ESTA USTED DELEGANDO FUNCIONES?

Harvard Bussines Review (tomado de Portafolio)
Está usted delegando funciones?Lauren Keller Johnso
Una parte importante del trabajo de los ejecutivos es ayudar a los subordinados a desarrollarse. Eso incluye pulir su capacidad para resolver problemas y para adoptar decisiones. Usted debe estar al tanto de los peligros que significa asumir los problemas de sus subalternos.

Pero ¿qué ocurre cuando usted está bajo presión y alguien intenta transferirle problemas de sus subordinados?

Esa dificultad fue planteada por William Oncken Jr. y Donald L. Wass en su artículo, Management Time: Who Got the Monkey?. Por suerte, los expertos han continuado desarrollando técnicas destinadas a que la delegación de funciones sea más fácil y más eficaz.

1. PREGUNTE, NO DIGA
Para delegar problemas, hay que ser eficaz. Y su eficacia depende de la manera en que los delega. Para ello, personas diestras saben cómo preguntar, en lugar de dictar órdenes. Joyce Gioia, presidenta de The Herman Group, de Geensboro, Carolina del Norte, dice que "Preguntar '¿qué cree que debe hacerse?' enseña a los empleados a traer soluciones la próxima vez que le lleven un problema". Además, preguntas adicionales abiertas, como ¿qué cree que causó este problema? o ¿qué cosas debemos considerar si implementamos la solución? pueden revelar el grado en el cual los subordinados han pensado en sus problemas.

2. ELIMINE LO QUE NO LE INCUMBE
Para muchos ejecutivos, la senda hacia una delegación de tareas más eficaz comienza mediante un reexamen de dos presunciones básicas acerca de sus roles. En primer lugar, muchos gerentes "continúan creyendo que resulta más rápido y más eficaz asumir los problemas de los empleados, que enseñarles a lidiar con ellos", dice Patti Hathaway, autora y asesora de negocios de la empresa The Change Agent, con sede en Westerville, Ohio. En segundo lugar, "ellos creen que saben más que sus subordinados".
Esas conjeturas, señala, solo aumentan el deseo de los gerentes de controlar la solución de problemas y la toma de decisiones, en lugar de dar más poder a sus empleados. Para combatir la tendencia, ella alienta a sus clientes a pensar como líderes, no solo como gerentes. Los gerentes, dice, "administran detalles (por ejemplo, resuelven los problemas de sus subordinados). El líder alienta en sus subordinados el sentido de propiedad y responsabilidad".

3. BALANCEE TAREAS Y PERSONAS
Los gerentes pueden eludir la tarea de cargar con los problemas de sus empleados balanceando tareas delegadas y problemas a individuos, con base en su evaluación de cada subordinado a nivel de capacidad y de necesidades de desarrollo.
Stephen R. Covey, vicepresidente de FranklinCovey en Salt Lake City, enfatiza en la capacidad de delegar con base en la pasión de los subordinados. "Descubra qué hace mejor su subordinado y qué le gusta hacer. Luego, combine esos talentos especiales y pasiones a las necesidades del trabajo. Cuando existe pasión, los empleados no necesitan supervisión: Ellos, por su cuenta, crearán soluciones creadoras a toda clase de problemas".

4. PENSAMIENTO INDEPENDIENTE
Si un empleado piensa de manera independiente y considera el trabajo un objeto de su pertenencia, menor cantidad de problemas le traerá a su jefe.
En Planterra, una empresa de diseños de jardines en Michigan, el director de desarrollo comercial, Shane Pliska, usa un sistema de evaluación de problemas adaptado del enfoque que Oncken y Wass describen en su artículo.
"Pedimos a los empleados que evalúen sus problemas en una escala numérica. Uno significa que el gerente soluciona el problema, dos que el gerente le pide a usted que lo solucione y haga seguimiento, tres significa que usted propone una solución y su gerente aprueba, y cuatro es que usted toma acciones y le informa al gerente".
Cuando una persona visita la oficina del supervisor, explica Pliska, el gerente pregunta: "¿De qué número se trata?" A fin de cultivar un sentido de pertenencia, los gerentes de Planterra alientan a los empleados a adoptar decisiones número cuatro.

5. REÚNA PERSONAS Y RECURSOS
Si usted relaciona a sus subordinados con los recursos que necesitan para solucionar un problema, ayudará a reducir la cifra de informes con problemas que depositarán en su oficina. Piense en los recursos ampliamente: como personas, herramientas, información y oportunidades de desarrollo que pueden ayudar a los empleados a resolver asuntos por su cuenta. Para convertirse en una persona que vincula recursos, tal vez solo sea necesario decir, "Usted necesita hablar con Joe, del área de mercadeo".
También herramientas de información pueden ser valiosas. Por ejemplo, The Change Agent Hathaway aconseja a los clientes proporcionar un directorio telefónico intranet organizado por departamento y por función, no por nombre, a los nuevos empleados que necesitan conocer a quién plantear tipos específicos de problemas.