Cómo lidiar con empleados creadores

15 de Septiembre de 2007

Cómo lidiar con empleados creadores

Jack y Suzy Welch - Especial para PORTAFOLIO

Las personas más creativas pueden ser complejas en lo intelectual y tener emociones frágiles. Cómo trabajar con ellas y crear buen ambiente.

¿Cuál es el mejor enfoque para liderar a personas creadoras?

- Joe Burke, Los Angeles -

Liderar a personas creadores, que con frecuencia no se consideran empleados de nada y de nadie -y eso sin mencionar a seguidores incrustados en una organización que consta de niveles, capas y partes movibles está más lejos de la concepción esbozada en Management 101 de lo que puede imaginar. Por cierto, se trata de un arte. Y por eso se necesitan toda clase de destrezas suaves, como empatía, y hasta asesoramiento psicológico ad hoc. Pero sería un error que lidere a personas con su corazón, y se detenga allí.

Liderar a personas creadoras también exige una medida de autoridad. Por supuesto, nada muy pesado. Usted no quiere que esos empleados huyan de la empresa. Con sus novedosas ideas y sus perspectivas originales, ellos pueden ser, y con frecuencia son, la razón de que se creen nuevos productos. También ayudan a diseñar nuevas formas de trabajar e inclusive brindan ímpetu a toda la compañía.

Aún así, las personas creadoras deben saber que existen límites y valores, y deben respetarlos. Si no lo hacen, se corre el riesgo de que se descarrilen y arrastren con ellos al resto de la compañía.

Ahora, advertimos que ese enfoque de usar un 'martillo de terciopelo' va en cierta manera en contra de la sabiduría convencional cuando se trata de lidiar con personas creadoras. De acuerdo con el criterio común, hay que dejar solos a escritores, editores, artistas, ingenieros, diseñadores de software, científicos e, inclusive, algunos banqueros de inversiones con mucha capacidad creativa. Según ese criterio, son diferentes de usted y de mí. Son más profundos, sus cerebros funcionan de una manera misteriosa y son más frágiles. Si los trata como otras abejas obreras, lo picarán. Pero si los atiende como Yodas consagrados, la sabiduría de esas personas brotará como agua de manantial.

Nos sentimos tentados de considerar ese punto de vista una insensatez. Excepto que parte de ella es cierta. Las personas más creadoras pueden ser muy complejas a nivel intelectual y tener frágiles emociones. Y con frecuencia eso sucede. Pueden ser raras o quisquillosas. Y algunas son bastante asociales. Muchas comienzan a odiar el status quo desde la escuela primaria y nunca cesan. Nadie sabe si esas características se deben a la manera en que funcionan sus cerebros, o al modo en que la mayoría de las sociedades permiten (e inclusive estimulan) que esos tipos artísticos actúen.

Pero, a pesar de eso, personas realmente creativas parecen bloquearse cuando deben amoldarse a restricciones normales. Y los buenos gerentes necesitan estar al tanto de eso.

Pero las empresas no son museos. No existen como vitrinas para mostrar personalidades creadoras, sino para capitalizar su talento. Y para que eso ocurra, alguien tiene que ceder, lo que significa que la persona creadora debe abandonar la noción de que es un agente libre.

Por cierto, en una ocasión, un empleado creador, un talentoso escritor que solía no cumplir con sus plazos, nos dijo una vez a uno de nosotros, "Usted no es mi jefe". Técnicamente, estaba equivocado, pero no en su mente.

Ahora bien, personas creadoras aceptan básicos procedimientos y principios de una organización. Empujan los límites, pero no los atraviesan. Y como resultado, sus equipos y organizaciones pueden avanzar.

Pero, con demasiada frecuencia, las empresas también cuentan con personas creadoras que tienen un talento tan exquisito que destruyen el sistema. Existe por ejemplo, un científico brillante que trata a sus subordinados como si fueran siervos. O un galardonado director de arte que se burla del contador que pide reducción de costos. O un ingenioso diseñador de juegos de video que no habla con personas del departamento de mercadeo.

Se trata de una conducta escandalosa. Pero cuando algunos de esos personajes muestran que son buenos creadores, muchos gerentes miran para otro lado. ¿Quién desea matar a la gallina de los huevos de oro? El problema, sin embargo, es que la conducta negativa puede ser algo muy contagioso entre personas creadoras.

Después de todo, muchas de esas personas están actuando contra la corriente en una empresa. Aceptan mayores normas de las que desean. Por lo tanto, en alguna ocasión, comienza a diseminarse una conducta disfuncional. Algunas personas comienzan a trabajar cuando y donde quieren, que usualmente significa trabajar solas. Cesan de compartir ideas con el resto de los empleados. Con frecuencia, disputan con otros empleados, de manera irónica, mostrando sus diferencias en materia creadora.

Tal libertad puede ser un alivio, si no algo estimulante, para empleados creadores que lo disfrutan. Pero para los empleados regulares eso es una agonía, pues empiezan a sentirse como personas ajenas, sin voz ni voto en las cuestiones.

Muchos de esos empleados se preguntan, "¿Por qué esas personas creadoras reciben tantas prebendas y nosotros no recibimos nada?" Y eso conduce a dos tipos de resultado: caos o impasse.

Ante esa situación, los líderes enfrentan un problema único, aunque es factible de solucionarse. Para ganar en el mercado, los líderes deben respetar de manera absoluta a las personas creadoras. Estas son diferentes. Pero si usted desea que su organización prospere, debe asegurarse que mantengan la diferencia dentro de ciertos límites.

Sí, algunas personas creadoras pueden mostrarse reacias, otras abandonar la firma. Pero recuerde, usted es realmente el jefe de ellos, y del resto. Y, por el bien de la organización, actúe como tal.

Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Pueden enviarles preguntas al correo electrónico Winning@nytimes.com.