Incluir y no excluir
Una ingeniosa campaña de publicidad que por estos días ha aparecido en diferentes medios de comunicación en Colombia, hace referencia a los estudiantes de la llamada ‘Universidad de la vida’, aquella escuela obligatoria por la que pasan todos los seres humanos y que, tristemente, para un número inmenso de personas es su única instrucción. Y aunque los comerciales de marras sirven para convencer a la audiencia sobre la bondad de un seguro educativo, el trasfondo es evidente al decir que la preparación es fundamental para no quedarse atrás en el mundo moderno.
Ese mismo mensaje, dicho de otra manera, es uno de los que surge de un documento dado a conocer por el Banco Interamericano de Desarrollo la semana pasada. El trabajo titulado ‘¿Los de afuera?’ habla sobre los patrones de exclusión social en América Latina y el Caribe, que no es otra cosa que la negación de oportunidades y servicios de calidad de la que son víctimas grupos específicos de personas que, de otra manera, podrían salir de la pobreza.
El tema, como es evidente, no es nuevo en la región. Es conocido que Latinoamérica es la zona más inequitativa del mundo y eso tiene que ver con que tradicionalmente millones de personas no han recibido el apoyo de Estados que hacen caso omiso a programas de redistribución o de justicia. También le cabe responsabilidad en lo sucedido a las crisis económicas o a la indolencia de la misma sociedad a la que, supuestamente, pertenecen los marginados. El ejemplo más típico son las comunidades indígenas o de origen africano, al igual que las mujeres o los ancianos.
Sin embargo, también es cierto que en los diferentes países se han desarrollado esfuerzos puntuales para incorporar a esos grupos a la sociedad, ya sea a través de planes de apoyo o de desarrollo de normas concretas. Experiencias como el mayor gasto social en programas de educación o salud saltan a la vista, pero también son válidos ejemplos dados como el de la Constitución de 1991 que en Colombia reconoció los derechos y las condiciones especiales de las tribus autóctonas o de las minorías negras. Igualmente, la región es más próspera, particularmente al cabo de un lustro en el que ha registrado uno de los mejores desempeños de su historia reciente.Pero a pesar de esa mejoría, es evidente que todavía queda mucho por hacer, no solo con los enclaves de personas ya mencionadas, sino con otros nuevos. Y es que la investigación del BID sostiene que “la exclusión social, históricamente arraigada en diversas formas de estigmatización de grupos tradicionalmente identificados por su raza, origen étnico o sexo, ha cambiado en la misma medida que la región y ahora afecta a segmentos mucho más diversos y crecientes de la población”. Dicho de otra manera, el progreso también ha generado una nueva clase de marginados, mucho más visibles y urbanos que antes, pero también más heterogéneos. Un caso típico es el de las personas dedicadas al ‘rebusque’ en cualquier semáforo de una metrópoli latinoamericana. El trabajo mencionado argumenta que la persona que vende cigarrillos o tarjetas de minutos de teléfonos móviles orbita alrededor de una sociedad próspera, pero sin jamás pertenecer a ella. Un caso más lamentable todavía, particularmente colombiano, es el de las decenas de miles de desplazados por la violencia que deambulan por las calles de las ciudades, sin otro capital que un cartel que describe su condición y sin la posibilidad de salir del limbo en que se encuentran.
Más allá de la injusticia que ello representa, el BID sostiene que América Latina nunca podrá alcanzar el progreso si no combate la exclusión, una lucha que debe ser dinámica y comprender medidas diversas. De tal manera, una política que promueva la inclusión debería tener elementos normativos, institucionales e instrumentales, asuntos en los cuales Colombia tiene cosas para mostrar, pero también mucho que aprender. Y es que más allá del camino recorrido es innegable que todavía faltan años de esfuerzo para que la brecha sea más pequeña y el número de egresados de la universidad de la vida muestre una clara tendencia a la disminución
jueves, 8 de noviembre de 2007
martes, 23 de octubre de 2007
La Inspección de Trabajo sanciona a El Corte Inglés por vulnerar los descansos de los empleados
La Inspección de Trabajo sanciona a El Corte Inglés por vulnerar los descansos de los empleados
La inspección de trabajo ha sancionado a el corte inglés por vulnerar los descansos de doce horas entre jornadas de sus trabajadores, como establece su convenio colectivo, en el centro comercial de la avenida diagonal de barcelona, según informó ayer ugt de cataluña.
El sindicato denunció ante inspección que la empresa incumplía el artículo 33 del convenio colectivo de grandes almacenes en el que se indica que durante los días de preparación de rebajas e inventario la empresa puede modificar o prolongar su jornada.
El caso se remonta al mes de julio de este año, cuando dos delegados del sindicato, con una jornada laboral de nueve de la mañana a cuatro de la tarde, realizaron estas horas extras de inventario a partir de las diez de la noche, pero sin cambiar su turno de la tarde, por lo que se vulneró el descanso entre jornadas estipulado en doce horas.
La inspección de trabajo ha resuelto que 'en la preparación del inventario del día 28 de julio de este año se vulneró el descanso entre jornadas de los dos trabajadores que, finalizada esta preparación después de medianoche, debieron reincorporarse nuevamente a su turno de mañana a las nueve' del día siguiente.
El sindicato denunció ayer que este tipo de situaciones son habituales en otros centros de la compañía.
La inspección de trabajo ha sancionado a el corte inglés por vulnerar los descansos de doce horas entre jornadas de sus trabajadores, como establece su convenio colectivo, en el centro comercial de la avenida diagonal de barcelona, según informó ayer ugt de cataluña.
El sindicato denunció ante inspección que la empresa incumplía el artículo 33 del convenio colectivo de grandes almacenes en el que se indica que durante los días de preparación de rebajas e inventario la empresa puede modificar o prolongar su jornada.
El caso se remonta al mes de julio de este año, cuando dos delegados del sindicato, con una jornada laboral de nueve de la mañana a cuatro de la tarde, realizaron estas horas extras de inventario a partir de las diez de la noche, pero sin cambiar su turno de la tarde, por lo que se vulneró el descanso entre jornadas estipulado en doce horas.
La inspección de trabajo ha resuelto que 'en la preparación del inventario del día 28 de julio de este año se vulneró el descanso entre jornadas de los dos trabajadores que, finalizada esta preparación después de medianoche, debieron reincorporarse nuevamente a su turno de mañana a las nueve' del día siguiente.
El sindicato denunció ayer que este tipo de situaciones son habituales en otros centros de la compañía.
martes, 16 de octubre de 2007
CINCO PASOS PARA AMAR A TU TRABAJO
Cinco Pasos Para Amar Tu Trabajo
Kate Lorenz, CareerBuilder.com Editor
Todos hemos vivido la experiencia de tener un compañero de trabajo que es un eterno pesimista. Después de haberte reunido con él regresas agotado y deprimido. Pronto empiezas a evitar a esta persona porque afecta tu trabajo.Toma en cuenta que nueve (9) de diez (10) personas dicen que son más productivas cuando están rodeadas de personas positivas. Aún así 65% de estadounidenses no recibió reconocimiento en su centro de trabajo el año pasado.Ahora piensa en tu actitud cuando has tenido una conversación optimista con un colega o te felicitan por un trabajo bien hecho. Te sientes inspirado, motivado y listo para esforzarte un poco más.Esta es la idea detrás del libro de Tom Rath y Donald Clifton How Full is Your Bucket? Sé el primero en elogiar a los demás y el primero en recibir elogios y tendrás un ambiente de trabajo más placentero y productivo.Las experiencias negativas pueden mermar lentamente nuestro bienestar y productividad. Mientras que el reconocimiento significativo, individual, y merecedor aumenta el estado de ánimo y la productividad. Crear estados afectivos positivos en el centro de trabajo no solo beneficiará a los que reciben, sino a los que dan.Esta es la idea detrás de la analogía del cucharón y la cubeta que Rath y Clifton usan. Cada persona lleva una cubeta de estados afectivos invisible junto con un cucharón, que usa para echar estados afectivos a las cubetas de los demás o para sacar de ellas. Al final, la investigación demuestra que llenar la cubeta de alguien más beneficia a ambas partes, a la persona que entregó elogios y quien los recibió.Si piensas que no hay esperanza para un colega que constantemente te deprime, Rath sugiere algo más. Ya que tanto las reacciones positivas y negativas son contagiosas, en tu próxima interacción empezar a acallar la negatividad con un poco de esfuerzo."Simplemente trata de hacer que tu próxima conversación con alguien negativo sea un momento positivo y ve qué sucede," dice Rath. "En la mayoría de los casos, dicha persona cambiará de actitud y será más positivo en la próxima interacción."Las relaciones laborales serán mucho más satisfactorias si aumentas el flujo de estados afectivos positivos, escribe Rath. Por lo tanto, debes hacer que sea un hábito aumentar los estados afectivos.
A continuación presentamos cinco estrategias principales para lograrlo:Si aumentas los estados afectivos positivos en tu trabajo, mejorarás la vida laboral de los demás y de ti mismo.Cinco maneras de mejorar tu vida laboral:Evita la negatividad Así como deberías eliminar tus deudas antes de poder ahorrar de verdad, debes dejar de sacar los estados afectivos de las cubetas de los demás, antes de empezar a llenarlas. Intenta lo siguiente: en los próximos días, trata de detenerte cuando te des cuenta que lo estás haciendo y luego incentiva a los demás a hacer lo mismo. Convéncelos que la negatividad injustificada empeora las cosas. Si no funciona, aléjate de dichas personas lo más que puedas.
Actúa correctamente Aprovecha cada interacción.
Es decir, concéntrate en lo que es correcto y llena una cubeta. "Nunca subestimes la influencia que tiene a largo plazo llenar las cubetas de los demás," escribe Rath. Los estados afectivos positivos pueden desencadenar acontecimientos con resultados de consecuencias importantes.
Haz mejores amigosSegún Rath, las personas que tienen a sus mejores amigos en el trabajo tienen mejores antecedentes en cuanto a la seguridad, reciben puntajes más altos con respecto a la satisfacción del cliente y aumentan la productividad del centro de trabajo.
Puedes empezar simplemente por aprenderte y llamar por sus nombres a las personas que ves con frecuencia. Esos conocidos tal vez pronto sean tus amigos. El mejor planteamiento es: llena la cubeta de emociones de alguien durante la primera interacción.
Da un presente inesperadamente Sin importar el tamaño, los presentes inesperados con frecuencia son los mejores. Probablemente se debe al elemento sorpresa. Rath sugiere que busques la oportunidad de dar presentes de manera totalmente inesperada, desde un imán hasta una taza de café.Invierte la regla de oro
Cuando se trata de llenar una cubeta de estados afectivos, la individualización es la clave. De esta manera, invierte, o por lo menos redefine la regla de oro. Cosas diferentes tienen un significado diferente para las personas. Algunas personas desean recibir un reconocimiento público y otras prefieren un elogio personal. Algunas prefieren recompensas tangibles mientras que a otras les gusta las palabras y el reconocimiento.
Kate Lorenz es editora de artículos y consejos en CareerBuilder.com.
Realiza trabajos de investigación y escribe sobre estrategias de búsqueda de empleo, gestión de carreras, tendencias de contratación de empleados y dificultadas en el lugar de trabajo.
Kate Lorenz, CareerBuilder.com Editor
Todos hemos vivido la experiencia de tener un compañero de trabajo que es un eterno pesimista. Después de haberte reunido con él regresas agotado y deprimido. Pronto empiezas a evitar a esta persona porque afecta tu trabajo.Toma en cuenta que nueve (9) de diez (10) personas dicen que son más productivas cuando están rodeadas de personas positivas. Aún así 65% de estadounidenses no recibió reconocimiento en su centro de trabajo el año pasado.Ahora piensa en tu actitud cuando has tenido una conversación optimista con un colega o te felicitan por un trabajo bien hecho. Te sientes inspirado, motivado y listo para esforzarte un poco más.Esta es la idea detrás del libro de Tom Rath y Donald Clifton How Full is Your Bucket? Sé el primero en elogiar a los demás y el primero en recibir elogios y tendrás un ambiente de trabajo más placentero y productivo.Las experiencias negativas pueden mermar lentamente nuestro bienestar y productividad. Mientras que el reconocimiento significativo, individual, y merecedor aumenta el estado de ánimo y la productividad. Crear estados afectivos positivos en el centro de trabajo no solo beneficiará a los que reciben, sino a los que dan.Esta es la idea detrás de la analogía del cucharón y la cubeta que Rath y Clifton usan. Cada persona lleva una cubeta de estados afectivos invisible junto con un cucharón, que usa para echar estados afectivos a las cubetas de los demás o para sacar de ellas. Al final, la investigación demuestra que llenar la cubeta de alguien más beneficia a ambas partes, a la persona que entregó elogios y quien los recibió.Si piensas que no hay esperanza para un colega que constantemente te deprime, Rath sugiere algo más. Ya que tanto las reacciones positivas y negativas son contagiosas, en tu próxima interacción empezar a acallar la negatividad con un poco de esfuerzo."Simplemente trata de hacer que tu próxima conversación con alguien negativo sea un momento positivo y ve qué sucede," dice Rath. "En la mayoría de los casos, dicha persona cambiará de actitud y será más positivo en la próxima interacción."Las relaciones laborales serán mucho más satisfactorias si aumentas el flujo de estados afectivos positivos, escribe Rath. Por lo tanto, debes hacer que sea un hábito aumentar los estados afectivos.
A continuación presentamos cinco estrategias principales para lograrlo:Si aumentas los estados afectivos positivos en tu trabajo, mejorarás la vida laboral de los demás y de ti mismo.Cinco maneras de mejorar tu vida laboral:Evita la negatividad Así como deberías eliminar tus deudas antes de poder ahorrar de verdad, debes dejar de sacar los estados afectivos de las cubetas de los demás, antes de empezar a llenarlas. Intenta lo siguiente: en los próximos días, trata de detenerte cuando te des cuenta que lo estás haciendo y luego incentiva a los demás a hacer lo mismo. Convéncelos que la negatividad injustificada empeora las cosas. Si no funciona, aléjate de dichas personas lo más que puedas.
Actúa correctamente Aprovecha cada interacción.
Es decir, concéntrate en lo que es correcto y llena una cubeta. "Nunca subestimes la influencia que tiene a largo plazo llenar las cubetas de los demás," escribe Rath. Los estados afectivos positivos pueden desencadenar acontecimientos con resultados de consecuencias importantes.
Haz mejores amigosSegún Rath, las personas que tienen a sus mejores amigos en el trabajo tienen mejores antecedentes en cuanto a la seguridad, reciben puntajes más altos con respecto a la satisfacción del cliente y aumentan la productividad del centro de trabajo.
Puedes empezar simplemente por aprenderte y llamar por sus nombres a las personas que ves con frecuencia. Esos conocidos tal vez pronto sean tus amigos. El mejor planteamiento es: llena la cubeta de emociones de alguien durante la primera interacción.
Da un presente inesperadamente Sin importar el tamaño, los presentes inesperados con frecuencia son los mejores. Probablemente se debe al elemento sorpresa. Rath sugiere que busques la oportunidad de dar presentes de manera totalmente inesperada, desde un imán hasta una taza de café.Invierte la regla de oro
Cuando se trata de llenar una cubeta de estados afectivos, la individualización es la clave. De esta manera, invierte, o por lo menos redefine la regla de oro. Cosas diferentes tienen un significado diferente para las personas. Algunas personas desean recibir un reconocimiento público y otras prefieren un elogio personal. Algunas prefieren recompensas tangibles mientras que a otras les gusta las palabras y el reconocimiento.
Kate Lorenz es editora de artículos y consejos en CareerBuilder.com.
Realiza trabajos de investigación y escribe sobre estrategias de búsqueda de empleo, gestión de carreras, tendencias de contratación de empleados y dificultadas en el lugar de trabajo.
sábado, 29 de septiembre de 2007
ESTA USTED DELEGANDO FUNCIONES?
Harvard Bussines Review (tomado de Portafolio)
Está usted delegando funciones?Lauren Keller Johnso
Una parte importante del trabajo de los ejecutivos es ayudar a los subordinados a desarrollarse. Eso incluye pulir su capacidad para resolver problemas y para adoptar decisiones. Usted debe estar al tanto de los peligros que significa asumir los problemas de sus subalternos.
Pero ¿qué ocurre cuando usted está bajo presión y alguien intenta transferirle problemas de sus subordinados?
Esa dificultad fue planteada por William Oncken Jr. y Donald L. Wass en su artículo, Management Time: Who Got the Monkey?. Por suerte, los expertos han continuado desarrollando técnicas destinadas a que la delegación de funciones sea más fácil y más eficaz.
1. PREGUNTE, NO DIGA
Para delegar problemas, hay que ser eficaz. Y su eficacia depende de la manera en que los delega. Para ello, personas diestras saben cómo preguntar, en lugar de dictar órdenes. Joyce Gioia, presidenta de The Herman Group, de Geensboro, Carolina del Norte, dice que "Preguntar '¿qué cree que debe hacerse?' enseña a los empleados a traer soluciones la próxima vez que le lleven un problema". Además, preguntas adicionales abiertas, como ¿qué cree que causó este problema? o ¿qué cosas debemos considerar si implementamos la solución? pueden revelar el grado en el cual los subordinados han pensado en sus problemas.
2. ELIMINE LO QUE NO LE INCUMBE
Para muchos ejecutivos, la senda hacia una delegación de tareas más eficaz comienza mediante un reexamen de dos presunciones básicas acerca de sus roles. En primer lugar, muchos gerentes "continúan creyendo que resulta más rápido y más eficaz asumir los problemas de los empleados, que enseñarles a lidiar con ellos", dice Patti Hathaway, autora y asesora de negocios de la empresa The Change Agent, con sede en Westerville, Ohio. En segundo lugar, "ellos creen que saben más que sus subordinados".
Esas conjeturas, señala, solo aumentan el deseo de los gerentes de controlar la solución de problemas y la toma de decisiones, en lugar de dar más poder a sus empleados. Para combatir la tendencia, ella alienta a sus clientes a pensar como líderes, no solo como gerentes. Los gerentes, dice, "administran detalles (por ejemplo, resuelven los problemas de sus subordinados). El líder alienta en sus subordinados el sentido de propiedad y responsabilidad".
3. BALANCEE TAREAS Y PERSONAS
Los gerentes pueden eludir la tarea de cargar con los problemas de sus empleados balanceando tareas delegadas y problemas a individuos, con base en su evaluación de cada subordinado a nivel de capacidad y de necesidades de desarrollo.
Stephen R. Covey, vicepresidente de FranklinCovey en Salt Lake City, enfatiza en la capacidad de delegar con base en la pasión de los subordinados. "Descubra qué hace mejor su subordinado y qué le gusta hacer. Luego, combine esos talentos especiales y pasiones a las necesidades del trabajo. Cuando existe pasión, los empleados no necesitan supervisión: Ellos, por su cuenta, crearán soluciones creadoras a toda clase de problemas".
4. PENSAMIENTO INDEPENDIENTE
Si un empleado piensa de manera independiente y considera el trabajo un objeto de su pertenencia, menor cantidad de problemas le traerá a su jefe.
En Planterra, una empresa de diseños de jardines en Michigan, el director de desarrollo comercial, Shane Pliska, usa un sistema de evaluación de problemas adaptado del enfoque que Oncken y Wass describen en su artículo.
"Pedimos a los empleados que evalúen sus problemas en una escala numérica. Uno significa que el gerente soluciona el problema, dos que el gerente le pide a usted que lo solucione y haga seguimiento, tres significa que usted propone una solución y su gerente aprueba, y cuatro es que usted toma acciones y le informa al gerente".
Cuando una persona visita la oficina del supervisor, explica Pliska, el gerente pregunta: "¿De qué número se trata?" A fin de cultivar un sentido de pertenencia, los gerentes de Planterra alientan a los empleados a adoptar decisiones número cuatro.
5. REÚNA PERSONAS Y RECURSOS
Si usted relaciona a sus subordinados con los recursos que necesitan para solucionar un problema, ayudará a reducir la cifra de informes con problemas que depositarán en su oficina. Piense en los recursos ampliamente: como personas, herramientas, información y oportunidades de desarrollo que pueden ayudar a los empleados a resolver asuntos por su cuenta. Para convertirse en una persona que vincula recursos, tal vez solo sea necesario decir, "Usted necesita hablar con Joe, del área de mercadeo".
También herramientas de información pueden ser valiosas. Por ejemplo, The Change Agent Hathaway aconseja a los clientes proporcionar un directorio telefónico intranet organizado por departamento y por función, no por nombre, a los nuevos empleados que necesitan conocer a quién plantear tipos específicos de problemas.
Está usted delegando funciones?Lauren Keller Johnso
Una parte importante del trabajo de los ejecutivos es ayudar a los subordinados a desarrollarse. Eso incluye pulir su capacidad para resolver problemas y para adoptar decisiones. Usted debe estar al tanto de los peligros que significa asumir los problemas de sus subalternos.
Pero ¿qué ocurre cuando usted está bajo presión y alguien intenta transferirle problemas de sus subordinados?
Esa dificultad fue planteada por William Oncken Jr. y Donald L. Wass en su artículo, Management Time: Who Got the Monkey?. Por suerte, los expertos han continuado desarrollando técnicas destinadas a que la delegación de funciones sea más fácil y más eficaz.
1. PREGUNTE, NO DIGA
Para delegar problemas, hay que ser eficaz. Y su eficacia depende de la manera en que los delega. Para ello, personas diestras saben cómo preguntar, en lugar de dictar órdenes. Joyce Gioia, presidenta de The Herman Group, de Geensboro, Carolina del Norte, dice que "Preguntar '¿qué cree que debe hacerse?' enseña a los empleados a traer soluciones la próxima vez que le lleven un problema". Además, preguntas adicionales abiertas, como ¿qué cree que causó este problema? o ¿qué cosas debemos considerar si implementamos la solución? pueden revelar el grado en el cual los subordinados han pensado en sus problemas.
2. ELIMINE LO QUE NO LE INCUMBE
Para muchos ejecutivos, la senda hacia una delegación de tareas más eficaz comienza mediante un reexamen de dos presunciones básicas acerca de sus roles. En primer lugar, muchos gerentes "continúan creyendo que resulta más rápido y más eficaz asumir los problemas de los empleados, que enseñarles a lidiar con ellos", dice Patti Hathaway, autora y asesora de negocios de la empresa The Change Agent, con sede en Westerville, Ohio. En segundo lugar, "ellos creen que saben más que sus subordinados".
Esas conjeturas, señala, solo aumentan el deseo de los gerentes de controlar la solución de problemas y la toma de decisiones, en lugar de dar más poder a sus empleados. Para combatir la tendencia, ella alienta a sus clientes a pensar como líderes, no solo como gerentes. Los gerentes, dice, "administran detalles (por ejemplo, resuelven los problemas de sus subordinados). El líder alienta en sus subordinados el sentido de propiedad y responsabilidad".
3. BALANCEE TAREAS Y PERSONAS
Los gerentes pueden eludir la tarea de cargar con los problemas de sus empleados balanceando tareas delegadas y problemas a individuos, con base en su evaluación de cada subordinado a nivel de capacidad y de necesidades de desarrollo.
Stephen R. Covey, vicepresidente de FranklinCovey en Salt Lake City, enfatiza en la capacidad de delegar con base en la pasión de los subordinados. "Descubra qué hace mejor su subordinado y qué le gusta hacer. Luego, combine esos talentos especiales y pasiones a las necesidades del trabajo. Cuando existe pasión, los empleados no necesitan supervisión: Ellos, por su cuenta, crearán soluciones creadoras a toda clase de problemas".
4. PENSAMIENTO INDEPENDIENTE
Si un empleado piensa de manera independiente y considera el trabajo un objeto de su pertenencia, menor cantidad de problemas le traerá a su jefe.
En Planterra, una empresa de diseños de jardines en Michigan, el director de desarrollo comercial, Shane Pliska, usa un sistema de evaluación de problemas adaptado del enfoque que Oncken y Wass describen en su artículo.
"Pedimos a los empleados que evalúen sus problemas en una escala numérica. Uno significa que el gerente soluciona el problema, dos que el gerente le pide a usted que lo solucione y haga seguimiento, tres significa que usted propone una solución y su gerente aprueba, y cuatro es que usted toma acciones y le informa al gerente".
Cuando una persona visita la oficina del supervisor, explica Pliska, el gerente pregunta: "¿De qué número se trata?" A fin de cultivar un sentido de pertenencia, los gerentes de Planterra alientan a los empleados a adoptar decisiones número cuatro.
5. REÚNA PERSONAS Y RECURSOS
Si usted relaciona a sus subordinados con los recursos que necesitan para solucionar un problema, ayudará a reducir la cifra de informes con problemas que depositarán en su oficina. Piense en los recursos ampliamente: como personas, herramientas, información y oportunidades de desarrollo que pueden ayudar a los empleados a resolver asuntos por su cuenta. Para convertirse en una persona que vincula recursos, tal vez solo sea necesario decir, "Usted necesita hablar con Joe, del área de mercadeo".
También herramientas de información pueden ser valiosas. Por ejemplo, The Change Agent Hathaway aconseja a los clientes proporcionar un directorio telefónico intranet organizado por departamento y por función, no por nombre, a los nuevos empleados que necesitan conocer a quién plantear tipos específicos de problemas.
jueves, 27 de septiembre de 2007
EN LOS SERVICIOS TEMPORALES ABUNDAN LAS EMPRESAS DE GARAJES
27 de Septiembre de 2007
En los servicios temporales abundan empresas de garaje
Jorge Correa C. - Redactor
En el sector de las Empresas de Servicios Temporales (EST), que suministran trabajadores a otras empresas, existen 300 compañías piratas.
El viernes de la semana pasada, el presidente Álvaro Uribe se lamentó de que en dos ocasiones el Congreso de la República ha hundido un proyecto de ley para obligar a las Cooperativas de Trabajo Asociado (CTA) a afiliar a sus asociados a la seguridad social y pagar los aportes parafiscales.
La queja presidencial se escuchó en Rionegro (Antioquia) en la clausura del VIII Congreso de Acoset, gremio de las Empresas de Servicios Temporales (EST), donde horas antes el gerente de Asistencias Técnicas del Consejo Colombiano de Seguridad, Camilo Silva, había denunciado que existen 300 EST piratas, más de la mitad de las legalmente constituidas.
En los dos casos, los afectados son cientos de miles de trabajadores y sus familias, que por esos caminos terminan en la informalidad laboral, entendida como la ausencia de prestaciones y de seguridad social (salud, pensiones y riesgos profesionales) y el no pago de las contribuciones parafiscales al Sena, a Bienestar Familiar y a las cajas de compensación.
Las muchas CTA que hacen intermediación laboral, práctica que expresamente les está prohibida por las normas, las 300 EST de garaje, los miles de contratos de prestación de servicios que se celebran con las entidades públicas, en los cuales el pago de la seguridad social recae sobre el contratista y los empleos permanentes disfrazados de temporales, crearon un mercado de trabajo dominado por la informalidad (más de la mitad de los ocupados que reporta el Dane están clasificados en esta categoría), que les ha permitido a las empresas (privadas y públicas) reducir sus costos.
De paso, las empresas han evitado tener que lidiar con organizaciones sindicales, pues en esas condiciones simplemente no pueden existir, lo que se considera una violación al derecho de los trabajadores a crear sindicatos.
Enderezar esa situación no se ve fácil, pero el Gobierno y los empresarios -seguramente con el apoyo o por la presión de las centrales obreras- tendrán que hacerlo, pues es una de las imposiciones de la bancada demócrata de Estados Unidos como condición para que el TLC negociado con este país tenga chance de ser aprobado por el Congreso.
El de las CTA "es el tema que más me preocupa", confesó el ministro de la Protección Social, Diego Palacio. El abuso de la figura de las CTA para hacer intermediación laboral desvela al funcionario. Un proyecto de ley que les apriete las tuercas, coincidió con el presidente Uribe, "tiene enormes dificultades (de pasar) en el Congreso".
¿A qué obedecen los intentos fallidos de aprobar una ley que les ponga tatequieto a los abusos de las CTA, sobre muchas de las cuales se sabe que son utilizadas para menoscabar los derechos de los trabajadores?
El vicepresidente Jurídico de la Andi, Alberto Echevarría, puede tener la explicación. Al intervenir en la cita de las EST señaló que muchos dirigentes políticos han encontrado en las CTA una forma de hacer clientelismo.
La forma de operar sería la siguiente: el dirigente le ordena o 'sugiere' a una entidad pública o a una empresa que contrate con determinada CTA con la cual tiene nexos. Los costos se reducen en desmedro de los trabajadores, que necesitan de algún ingreso. La clientela se aceita y se mantiene.
De otro lado, según les recordó el superintendente de Economía Solidaria, Enrique Valderrama, a los asistentes al Congreso de Acoset, hay empresarios que impulsan y crean cooperativas y obligan a sus empleados a afiliarse a ellas. Y para que no quedara duda del abuso y la informalidad propiciada por estas organizaciones, dijo que en un foro reciente en el Valle asistieron 700 CTA, pero que en la Supersolidaria solo hay registradas 736.
No es gratuito, entonces, que las centrales obreras vean en las CTA y precooperativas y otras formas de contratación uno de los instrumentos más eficaces que actúan contra la formalidad y el bienestar de los trabajadores.
William Millán, directivo de la Confederación General del Trabajo y quien comparte la filosofía cooperativa, señala que el anuncio de Uribe de impulsar un proyecto de ley para obligar a las CTA a pagar parafiscales es insuficiente y que lo que se requiere es prohibirles todo tipo de intermediación laboral.
Por lo pronto, ya hay un borrador del proyecto que será discutido en la Comisión de Concertación, donde participan el Gobierno, los empresarios y los trabajadores, pues el Presidente desea que la iniciativa llegue al Congreso con el respaldo tripartito, pero, como advirtió Palacio, en materia de estándares laborales hay discrepancias entre todos.
No obstante, ni el Gobierno ni los empleadores pueden olvidar que los demócratas tienen la sartén del TLC por el mango y que una de sus exigencias es ajustar las normas laborales.
- COOPERATIVAS VS EMPRESAS TEMPORALES
Las CTA y las EST se acusan mutuamente de atropellar a los trabajadores, y cada una se declara defensora de sus intereses y justifican su existencia con diferentes argumentos. Las primeras, según Luis Avendaño, gerente de Outsourcing Asociados, "no son empresas intermediarias de trabajadores, sino empresas de sus trabajadores".
Las EST, agrega, son organizaciones de terceros que contratan mano de obra barata para colocarla a un mayor valor en empresas usuarias para lucrarse con el trabajo ajeno.
Los defensores de las EST, por su parte, alegan que responden a las necesidades temporales de las empresas para llenar vacantes por vacaciones o licencias del personal de planta y a los aumentos estacionales de la producción.
Para las EST, las CTA intermediarias y las empresas que las contratan obtienen ganancias por los menores costos de producción derivados del no pago de las prestaciones sociales de los trabajadores ni de los aportes parafiscales.
- IMPONDRÍAN SANCIONES POR NO SUMINISTRAR INFORMACIÓN
Las EST, enfatiza el presidente de Acoset, Miguel Pérez, son las únicas autorizadas legalmente para intermediar en el mercado de trabajo, lo que implica que son los verdaderos empleadores, cuyas relaciones con los trabajadores están regidas por el código laboral.
Pérez reconoce la existencia de EST piratas que, dice, no solo les hacen daño a los trabajadores, sino a todo el sector que opera dentro de la legalidad.
Sin embargo, para el Gobierno y los trabajadores el problema no son solo las EST de garaje, sino también aquellas que a pesar de estar registradas en el Ministerio de la Protección, no cumplen con la obligación de suministrarle, cada trimestre, información sobre aspectos claves como el número de trabajadores a su servicio.
Por ello, según fuentes oficiales, es que se presenta una gran disparidad en las cifras sobre el volumen de trabajadores, lo que se ha hecho evidente en los últimos meses.
Las mismas fuentes no descartaron que comiencen a aplicarles sanciones a cientos de EST formales que no cumplen oportunamente con el envío de la información.
jueves, 20 de septiembre de 2007
TRABAJADORES DE MICHELIN
CCOO insta a los trabajadores de Michelín a rechazar el convenio propuesto por la empresa (RRHH DIGITAL).
El sindicato Comisiones Obreras reiteró ayer, a través de un comunicado de prensa, a los trabajadores de Michelín a rechazar el convenio colectivo en el próximo referéndum que se celebrará los días 1 y 2 de octubre, con su voto negativo, al considerar que se encuentra “en punto muerto” y que no está vinculado con los planes de futuro de la empresa.
En un comunicado de prensa, CC.OO acusó a la Dirección de Michelin de intentar vincular la aceptación del convenio con la posibilidad de que existan prejubilaciones en lo que consideró una 'mera maniobra' para favorecer que los trabajadores apoyen un convenio colectivo que 'les resulta francamente lesivo', advirtió el sindicato.
'Basta recordar que la última propuesta de la empresa prevé el aumento de la jornada laboral para más del 60 por ciento de los trabajadores que están en cadena de la firma francesa en España y que su intento de flexibilidad horaria significa casi un horario para cada trabajador, siempre según las necesidades de la empresa', argumentó CC.OO.
Por estos y por otros motivos relacionados con la 'intransigencia de la empresa a la hora de negociar', el sindicato CC.OO. insistió en pedir el voto en contra del convenio propuesto en el referéndum que se celebrará los próximos días 1 y 2 de octubre.
CC.OO. recordó también que la empresa ha hablado de un Plan Horizonte 2010 del que 'ha hablado muy de pasada ni se conoce, ni está cuantificado ni se puede evaluar ahora y mucho menos en relación con el convenio colectivo'.
Europa Press
El sindicato Comisiones Obreras reiteró ayer, a través de un comunicado de prensa, a los trabajadores de Michelín a rechazar el convenio colectivo en el próximo referéndum que se celebrará los días 1 y 2 de octubre, con su voto negativo, al considerar que se encuentra “en punto muerto” y que no está vinculado con los planes de futuro de la empresa.
En un comunicado de prensa, CC.OO acusó a la Dirección de Michelin de intentar vincular la aceptación del convenio con la posibilidad de que existan prejubilaciones en lo que consideró una 'mera maniobra' para favorecer que los trabajadores apoyen un convenio colectivo que 'les resulta francamente lesivo', advirtió el sindicato.
'Basta recordar que la última propuesta de la empresa prevé el aumento de la jornada laboral para más del 60 por ciento de los trabajadores que están en cadena de la firma francesa en España y que su intento de flexibilidad horaria significa casi un horario para cada trabajador, siempre según las necesidades de la empresa', argumentó CC.OO.
Por estos y por otros motivos relacionados con la 'intransigencia de la empresa a la hora de negociar', el sindicato CC.OO. insistió en pedir el voto en contra del convenio propuesto en el referéndum que se celebrará los próximos días 1 y 2 de octubre.
CC.OO. recordó también que la empresa ha hablado de un Plan Horizonte 2010 del que 'ha hablado muy de pasada ni se conoce, ni está cuantificado ni se puede evaluar ahora y mucho menos en relación con el convenio colectivo'.
Europa Press
miércoles, 19 de septiembre de 2007
Cómo lidiar con empleados creadores
15 de Septiembre de 2007
Cómo lidiar con empleados creadores
Jack y Suzy Welch - Especial para PORTAFOLIO
Las personas más creativas pueden ser complejas en lo intelectual y tener emociones frágiles. Cómo trabajar con ellas y crear buen ambiente.
¿Cuál es el mejor enfoque para liderar a personas creadoras?
- Joe Burke, Los Angeles -
Liderar a personas creadores, que con frecuencia no se consideran empleados de nada y de nadie -y eso sin mencionar a seguidores incrustados en una organización que consta de niveles, capas y partes movibles está más lejos de la concepción esbozada en Management 101 de lo que puede imaginar. Por cierto, se trata de un arte. Y por eso se necesitan toda clase de destrezas suaves, como empatía, y hasta asesoramiento psicológico ad hoc. Pero sería un error que lidere a personas con su corazón, y se detenga allí.
Liderar a personas creadoras también exige una medida de autoridad. Por supuesto, nada muy pesado. Usted no quiere que esos empleados huyan de la empresa. Con sus novedosas ideas y sus perspectivas originales, ellos pueden ser, y con frecuencia son, la razón de que se creen nuevos productos. También ayudan a diseñar nuevas formas de trabajar e inclusive brindan ímpetu a toda la compañía.
Aún así, las personas creadoras deben saber que existen límites y valores, y deben respetarlos. Si no lo hacen, se corre el riesgo de que se descarrilen y arrastren con ellos al resto de la compañía.
Ahora, advertimos que ese enfoque de usar un 'martillo de terciopelo' va en cierta manera en contra de la sabiduría convencional cuando se trata de lidiar con personas creadoras. De acuerdo con el criterio común, hay que dejar solos a escritores, editores, artistas, ingenieros, diseñadores de software, científicos e, inclusive, algunos banqueros de inversiones con mucha capacidad creativa. Según ese criterio, son diferentes de usted y de mí. Son más profundos, sus cerebros funcionan de una manera misteriosa y son más frágiles. Si los trata como otras abejas obreras, lo picarán. Pero si los atiende como Yodas consagrados, la sabiduría de esas personas brotará como agua de manantial.
Nos sentimos tentados de considerar ese punto de vista una insensatez. Excepto que parte de ella es cierta. Las personas más creadoras pueden ser muy complejas a nivel intelectual y tener frágiles emociones. Y con frecuencia eso sucede. Pueden ser raras o quisquillosas. Y algunas son bastante asociales. Muchas comienzan a odiar el status quo desde la escuela primaria y nunca cesan. Nadie sabe si esas características se deben a la manera en que funcionan sus cerebros, o al modo en que la mayoría de las sociedades permiten (e inclusive estimulan) que esos tipos artísticos actúen.
Pero, a pesar de eso, personas realmente creativas parecen bloquearse cuando deben amoldarse a restricciones normales. Y los buenos gerentes necesitan estar al tanto de eso.
Pero las empresas no son museos. No existen como vitrinas para mostrar personalidades creadoras, sino para capitalizar su talento. Y para que eso ocurra, alguien tiene que ceder, lo que significa que la persona creadora debe abandonar la noción de que es un agente libre.
Por cierto, en una ocasión, un empleado creador, un talentoso escritor que solía no cumplir con sus plazos, nos dijo una vez a uno de nosotros, "Usted no es mi jefe". Técnicamente, estaba equivocado, pero no en su mente.
Ahora bien, personas creadoras aceptan básicos procedimientos y principios de una organización. Empujan los límites, pero no los atraviesan. Y como resultado, sus equipos y organizaciones pueden avanzar.
Pero, con demasiada frecuencia, las empresas también cuentan con personas creadoras que tienen un talento tan exquisito que destruyen el sistema. Existe por ejemplo, un científico brillante que trata a sus subordinados como si fueran siervos. O un galardonado director de arte que se burla del contador que pide reducción de costos. O un ingenioso diseñador de juegos de video que no habla con personas del departamento de mercadeo.
Se trata de una conducta escandalosa. Pero cuando algunos de esos personajes muestran que son buenos creadores, muchos gerentes miran para otro lado. ¿Quién desea matar a la gallina de los huevos de oro? El problema, sin embargo, es que la conducta negativa puede ser algo muy contagioso entre personas creadoras.
Después de todo, muchas de esas personas están actuando contra la corriente en una empresa. Aceptan mayores normas de las que desean. Por lo tanto, en alguna ocasión, comienza a diseminarse una conducta disfuncional. Algunas personas comienzan a trabajar cuando y donde quieren, que usualmente significa trabajar solas. Cesan de compartir ideas con el resto de los empleados. Con frecuencia, disputan con otros empleados, de manera irónica, mostrando sus diferencias en materia creadora.
Tal libertad puede ser un alivio, si no algo estimulante, para empleados creadores que lo disfrutan. Pero para los empleados regulares eso es una agonía, pues empiezan a sentirse como personas ajenas, sin voz ni voto en las cuestiones.
Muchos de esos empleados se preguntan, "¿Por qué esas personas creadoras reciben tantas prebendas y nosotros no recibimos nada?" Y eso conduce a dos tipos de resultado: caos o impasse.
Ante esa situación, los líderes enfrentan un problema único, aunque es factible de solucionarse. Para ganar en el mercado, los líderes deben respetar de manera absoluta a las personas creadoras. Estas son diferentes. Pero si usted desea que su organización prospere, debe asegurarse que mantengan la diferencia dentro de ciertos límites.
Sí, algunas personas creadoras pueden mostrarse reacias, otras abandonar la firma. Pero recuerde, usted es realmente el jefe de ellos, y del resto. Y, por el bien de la organización, actúe como tal.
Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Pueden enviarles preguntas al correo electrónico Winning@nytimes.com.
lunes, 17 de septiembre de 2007
RECURSOS INTANGIBLES Y CAPITAL INTELECTUAL
RECURSOS INTANGIBLES Y CAPITAL INTELECTUAL ( Tomado de Gestion del conocimiento. com)
Algunos autores han empezado a clasificar bajo el nombre de capital intelectual todos los recursos intangibles (Edvinsson y Malone, 1997; Bontis, 1996; Roos et al., 1997), y a realizar el análisis de sus interconexiones. Según esta corriente, el capital intelectual de una empresa estaría formado por el conjunto de recursos intangibles. A continuación vamos a revisar el concepto de recurso intangible para posteriormente conceptualizar de forma correcta el capital intelectual.
Siguiendo la Teoría de Recursos, que se fundamenta en investigar los recursos y capacidades de una empresa, para explicar mediante su posesión las diferencias en los resultados a lo largo del tiempo de una determinada organización empresarial dentro de su negocio. De ahí podemos deducir que los elementos centrales de análisis y estudio son precisamente los recursos y capacidades. Sin embargo, la distinción entre ambos conceptos no está nítidamente delimitada. Con la finalidad de intentar clarificar el controvertido problema conceptual parece interesante, cuando se habla de recursos, diferenciar entre hacerlo en sentido amplio o en sentido estricto.
Recurso en sentido amplio se entiende como aquel medio que sirve para alcanzar un objetivo marcado de antemano. Esta acepción de recurso incluiría también al concepto de capacidad, es decir, las capacidades de una empresa serán también recursos con los que ésta cuenta.
Los recursos en sentido estricto serán definidos como los stocks de factores disponibles que son poseídos o controlados por la empresa (Amit y Schoemaker, 1993: 35). En cambio, la capacidad sería la facultad de gestionar adecuadamente los recursos para realizar una determinada tarea dentro de la empresa. Por lo tanto, en este contexto, las capacidades se refieren a la competencia de una empresa para desplegar los recursos, usualmente en combinación, usando procesos organizativos, para producir un fin deseado (Amit y Schoemaker, 1993: 35).
En consonancia con la definición de Amit y Schoemaker (1993), Grant (1991: 118) afirma que los recursos (en sentido amplio) son entradas en el sistema productivo y la unidad básica de análisis a nivel interno de la empresa. El mismo autor reconoce que pocos recursos por independiente son productivos, apareciendo a este nivel el concepto de capacidad. Una capacidad es la habilidad para un equipo de recursos de realizar alguna tarea o actividad. Mientras los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa, las capacidades son la principal fuente de sus ventajas competitivas. Pero las capacidades no sólo se limitarán a organizar coordinadamente un conjunto de recursos, sino que las capacidades incorporan interacciones complejas entre personas y entre personas y otros recursos de que se compone la empresa. Aparece aquí el concepto de rutinas organizativas en el sentido de Nelson (1991) y Nelson y Winter (1982). Una capacidad es en esencia una rutina, o un número de rutinas interactuando (Grant, 1991: 122).
Cuervo (1995: 52) afirma que “el centro de toda estrategia es la obtención de beneficios a partir de los recursos y capacidades que controla la empresa, como son sus activos físicos y financieros, el capital humano, los activos intangibles como marcas, reputación, know-how, experiencia y tecnología. Las capacidades son básicamente consecuencias de la acción de la dirección para movilizar los recursos mediante la generación de un sistema de rutinas organizativas y de una cultura, resultado de un proceso de aprendizaje colectivo”. Como se desprende de la definición de Cuervo, las capacidades también serán recursos al alcance de la empresa, de carácter organizativo, que permitirán dinamizar el resto de recursos que posee una organización empresarial.
Sin embargo, autores como Chi (1994) consideran por recursos, entre otros, a las habilidades humanas y a las rutinas organizativas lo que para otros es claramente una capacidad. Por su parte, Barney (1991) y Grant (1991) reconocen la existencia de los recursos organizativos, que no serán más que un concepto muy similar al de capacidad.
Como se desprende de lo anterior, el debate sobre estos conceptos no está todavía cerrado. Nosotros nos decantamos por el sentido amplio del término recurso y así se utilizará en adelante.
Otro punto de debate conceptual inconcluso es la distinción entre recursos y competencias distintivas. Para esta aclaración, es necesaria la reflexión sobre el concepto tradicional de “ventaja competitiva sostenible” (Coyne, 1986). El enfoque basado en los recursos identifica los recursos como la fuente de ventajas competitivas. Pero no basta con tener una ventaja competitiva, además ésta debe ser sostenible en el tiempo y la empresa debe poder apropiarse de las rentas que genera. La competitividad de la empresa depende entonces de su capacidad para configurar una cartera de recursos únicos, que le confieran una serie de competencias distintivas.
En el trabajo clásico de Selznick (1957), se acuñaba ya el concepto de competencia distintiva de una organización, no como lo que puede hacer, sino como lo que puede hacer bien. Andrews (1971: 98-108) le da ya una concepción actual al referirla a la experiencia en producir y comercializar una línea de productos, el desarrollo de las capacidades de los individuos que comprende la organización, el grado en que la capacidad individual se aplica a la tarea común, y la calidad de la coordinación del esfuerzo individual y de grupo.
Hofer y Schendel (1978: 25-26) definen las competencias de la organización como “el nivel y patrones de despliegues de recursos y habilidades pasados y presentes que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas y objetivos”, diferenciándolas de los recursos por que se trata de “recursos obtenidos y desplegados de modo que no puedan ser duplicados fácilmente por otros”.
Un constructo semejante al de competencias distintivas es el concepto de “oficio” (“métier”) de la empresa, definido en trabajos básicamente de origen francés (Anastassopoulos y Ramanantsoa, 1982; Bartoli y Hermel, 1989; Bommensath, 1987; De Bodinat y Mercier, 1979; Sicard, 1987). En esta corriente de la literatura, el oficio de una empresa se define como la vocación y el conjunto de competencias específicas (individuales y colectivas) acumuladas en la empresa, que la hacen capaz de desarrollar determinadas actividades. El oficio es un activo dinámico u objeto de aprendizaje y mejora continua, pues se transmite y se fortalece con el tiempo.
Esta conceptualización de los constructos recursos y competencias distintivas permite apuntar que los recursos de la empresa se convertirán en competencias distintivas cuando: (a) la organización no comparta su propiedad con la competencia; (b) permitan producir outputs adaptados a las necesidades de los clientes con mejor desempeño que los competidores.
La academia sobre estrategia se ha limitado a señalar que una ventaja competitiva sólida exige que sea perenne, o sea, duradera y defendible. Ahora, se añade que una ventaja competitiva sólo puede ser perenne si está basada en recursos con ciertos atributos. Los recursos que reúnen dichos requisitos se han venido a denominar como recursos críticos (Wernerfelt, 1984), factores estratégicos (Barney, 1986; 1991) o activos estratégicos (Amit y Schoemaker, 1993; Schoemaker y Amit, 1994), y su stock será una buena medición de las competencias distintivas de la empresa.
Schoemaker y Amit (1994) indican que existen tres autores actualmente (Barney, 1986; 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993) que analizan las características que deben cumplir los recursos para adquirir su carácter estratégico, a los que nosotros hemos añadido otro trabajo obra de Amit y Schoemaker (1993). No existe unanimidad sobre los requisitos que se deben cumplir, variando las condiciones según los investigadores; por lo tanto el grado de coincidencia es tan sólo parcial. Como puede verse en la Tabla 1, no existe unanimidad sobre los requisitos que se deben cumplir, variando las condiciones según los investigadores; por lo tanto el grado de coincidencia es tan sólo parcial.
Tabla 1. Requisitos de los recursos estratégicos
En el artículo original en inglés aparece la palabra tradable, la cual se ha creído oportuno traducir por comercializable.
Entendiendo complementariedad como añadir valor por economías de alcance.
Grant (1991: 129) afirma que “los más importantes recursos y capacidades de la empresa son aquéllos que son duraderos, difíciles de identificar y comprender, imperfectamente transferibles, no fácilmente duplicables, y en los cuales la empresa posea clara propiedad y control”. Amit y Schoemaker (1993: 38) definen los activos estratégicos de la empresa como el conjunto de recursos y capacidades difíciles de intercambiar, imitar o sustituir, escasos, complementarios, duraderos, apropiables, y que varían con los cambios en el conjunto relevante de factores estratégicos de la industria que confieren a la empresa su ventaja competitiva”. Este último trabajo introduce la peculiaridad de ligar los factores estratégicos de la empresa, con los factores estratégicos de la industria, frente a los demás autores que sólo se centran en las características propias y particulares de los recursos poseídos por las organizaciones empresariales. La perennidad de las ventajas competitivas depende también de su adecuación a las reglas del juego competitivo. Aún cuando los recursos disponibles cumplan los requisitos mencionados, su valor competitivo es escaso si no se corresponden con factores claves de éxito en la actividad. La posición competitiva de la empresa debe apoyarse en ventajas competitivas consistentes con estos elementos críticos del entorno competitivo de la industria. En esta línea, Porter (1991: 103) señala que los activos intangibles no son valiosos en sí mismos, sino porque ajustan la estructura de la industria y una estrategia particular: “Actividades ejecutadas pobremente, o inconsistentemente con las necesidades del comprador, pueden crear riesgos (o lastres) y no activos. Al mismo tiempo, los cambios tecnológicos y otros de la industria pueden anular el valor de los activos o transformarlos en riesgos”. A estos efectos, es interesante la distinción de Amit y Schoemaker (1993: 43-44) entre el concepto de “factores claves de éxito”, las nociones de “factores estratégicos de la industria” y “activos estratégicos”. Los factores estratégicos de la industria serán el conjunto de recursos y capacidades que determinarán en mayor medida las rentas económicas para los participantes de una industria.
Resumiendo, los recursos que lograrán que la ventaja competitiva sea más sostenible en el tiempo y apropiable, serán aquellos que mejor cumplan las características exigidas por Grant (1991), Barney (1986; 1991), Peteraf (1993) y Amit y Schoemaker (1993). Las mismas constituyen también una buena aproximación a las características propias de las competencias distintivas de la empresa. La literatura coincide crecientemente en señalar a los activos intangibles como la fuente básica de las competencias distintivas de la empresa.
Siguiendo la tipología propuesta por Wernerfelt (1984), los recursos se agrupan en recursos tangibles y recursos intangibles, también denominados estos últimos por algunos investigadores (Itami, 1987) como activos invisibles. Los activos tangibles se caracterizan por ser fácilmente identificable y catalogables; será pues su propia naturaleza la que les impedirá contribuir plenamente a la creación y sostenibilidad de la ventaja competitiva. Por contra, los recursos intangibles sí pueden contribuir en mayor grado al sustento de las ventajas competitivas y por ende, al éxito empresarial.
Amit y Schoemaker (1993: 35-37) precisan que los activos estratégicos serán un subconjunto de los recursos de la empresa, pero especialmente de capacidades. De esta manera, las ventajas competitivas de una empresa se fundamentarán esencialmente sobre los conocimientos y habilidades que posea, así como sobre los sistemas directivos que controle; es decir, la competitividad se sostendrá principalmente en la configuración de su cartera de activos intangibles (Hall, 1992).
Prahalad y Hamel (1990) piensan también que la cartera de competencias de una empresa compone los orígenes de las ventajas competitivas. Ellos, asimismo identifican 3 características de las competencias nucleares: 1) permitir el acceso a una amplia variedad de mercados, 2) significante aumento del valor del producto para el usuario final, y 3) armonización única de tecnologías y habilidades de producción las cuáles serán difícilmente imitables.
Desde este punto de vista, la empresa no será sólo un conjunto de negocios, con mayor o menor relación, sino que se concebirá como un conjunto de aptitudes y competencias, que se podrán aplicar a distintos ámbitos de actividad, es decir, una serie de actividades vinculadas por un tronco tecnológico común. Con ello se alcanzará algún tipo de tecnología genérica que posibilitará su aplicación a diferentes tipos de productos. Esas aptitudes y competencias se irán desarrollando con el tiempo, así como también se perfeccionarán con el uso, a diferencia de otros recursos que también posee la empresa como los físicos y financieros (Prahalad y Hamel, 1991: 51). Pierde así importancia el concepto de cartera de negocios frente al de cartera de competencias.
Los activos intangibles, por su propia naturaleza, tienen mayor facilidad para convertirse en los activos estratégicos de los que hemos venido hablando. El rasgo común de los activos intangibles y de las capacidades que los movilizan es que son formas de conocimiento con grados distintos de especificidad, codificabilidad y complejidad (Kogut y Zander, 1992; Lado, Boyd y Wright, 1992). Aquí descansa su contribución a la construcción de una posición competitiva ventajosa. Su intensidad en conocimiento les otorga una serie de condiciones idóneas para convertirlos en activos escasos y valiosos, y difícilmente imitables por terceros, lo que facilita la generación de rentas de diferenciación o costes y apropiárselas (Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993). La dificultad para su copia nace de razones legales (protección jurídica), razones físicas (localización), temporales (prolongado período de tiempo para su acumulación), informativas (“ambigüedad causal” o dificultad para identificar el recurso o la capacidad que genera la ventaja) o de indisociabilidad de otras competencias. Las empresas pueden acentuar esta inimitabilidad desarrollando mecanismos de aislamiento (Lippman y Rumelt, 1982).
Su denominador común o materia prima es la información. Frente a los activos físicos, cuyo uso a través de los servicios productivos que proporcionan produce una depreciación de su valor, los activos intangibles se identifican con los servicios productivos proporcionados por el capital tecnológico, humano y comercial, así como por el efecto sinérgico que crean conjuntamente y se plasma en la cultura de la empresa. Su contenido básico informativo les configura, pues, como “bienes públicos”, que quedan a disposición de la empresa que los ha acumulado la cual puede usarlos sin merma de valor, de capacidad para usos alternativos del activo, siempre que el entorno permanezca relativamente estable. Por ello debieran ser un elemento fundamental del balance de la empresa (Baldwin y Clark, 1991; Itami, 1987). En consecuencia, su aportación a la mejora de la posición competitiva de la empresa radica en que su disponibilidad permite producir economías de alcance o gama.
Frente a la crítica de Porter (1991: 103) de que el valor de estos activos intangibles se deprecia sin reinversión mediante la ejecución de actividades, cabe sostener que los activos intangibles en vez de depreciarse, pueden incrementar su valor a medida que los emplean y se mejora continuamente y/o su dominio. La clave de esta mejora está en su carácter intrínseco de “learning by doing”, es decir, su receptividad a procesos de aprendizaje mediante la repetición y la experimentación. Esta idea de mejora con el uso guarda cierta relación con el efecto experiencia; aunque este efecto tiene como resultado una reducción de costes, mientras que ahora las consecuencias son de mayor alcance pudiendo incluso afectar la capacidad de la empresa para entrar en nuevos mercados (Fernández, 1995: 14).
Este proceso de aprendizaje es colectivo. Los activos intangibles están constituidos por el que Polanyi (1948: 17) denomina “conocimiento tácito”, caracterizado por no ser plenamente explicitable ni siquiera por quién lo posee; o por el que Badaracco (1992: cap. 4) califica como “conocimiento insertado” como opuesto al conocimiento migratorio. Mientras éste es completamente descifrable y se encuentra codificado en paquetes ordenados y móviles como libros, fórmulas, máquinas, planos y en la mente de los individuos, el conocimiento insertado está embebido “fundamentalmente en las relaciones especializadas entre individuos y grupos y en las particulares normas, actitudes, flujos de información y formas de tomar decisiones que caracterizan los contactos entre ellos”. A través de esta trama, los miembros de la empresa aprenden conocimientos inalcanzables individualmente.
Esto es a lo que se refiere Bernd Pischetsrieder, Presidente del Consejo de Administración de la firma alemana BMW “cuando habla de la competencia sistematizada de BMW, de la inteligencia colectiva de una gran compañía en la que el individuo es bueno porque le respalda la sabiduría estructurada de la empresa. Esta inteligencia colectiva se esconde en la red, que, de algún modo, une a los individuos entre sí y se plasma en las experiencias maduras que se manifiestan en sistemas. Siempre se ha dicho que el todo es más que la suma de las partes. En una empresa estructurada de forma exhaustiva, como es BMW, esto es una realidad palpable” (Brauer, 1997: 18).
Las capacidades y algunos recursos se caracterizan también por un prolongado y paulatino período de acumulación, siendo frecuentemente imposible adquirirlos en mercados organizados. Pensemos al respecto en la posesión de un personal altamente motivado y dotado de habilidades específicas para las tareas que debe desempeñar, en la reputación de honestidad de una empresa o en las relaciones de cooperación interempresarial basadas en la confianza mutua.
Por último, se produce una concomitancia proceso-resultado muy fuerte, de modo que los resultados dependen en grado alto de la forma de desarrollo del proceso. Para que estas dificultades se obvien, la empresa debe haber desarrollado rutinas organizativas altamente eficaces. Todo ello explica la dificultad de apropiación de estos activos por otras empresas distintas a la que los ha generado. Por consiguiente, la ventaja competitiva fundada sobre las economías de alcance asociadas a recursos y capacidades, es sostenible en períodos de tiempo prolongados. Esta es la principal contribución de los activos intangibles a la competitividad empresarial.
Su concentración en los activos intangibles tampoco pretende sostener que los activos físicos carecen de importancia o de efectos sobre la competitividad empresarial. Es cierto que la inversión en intangibles no se transformará en productiva a no ser que vaya acompañada por una inversión en recursos materiales. Por tanto, pensamos que pese a la superioridad que adquieren los activos intangibles como fuente de ventajas competitivas sostenibles, los activos tangibles se configuran como condiciones necesarias, aunque no suficientes, para conseguir el éxito competitivo, y por consiguiente la empresa no debe abandonar en ningún momento su atención. Sin embargo, es cierto que la posesión de activos físicos fácilmente transmisibles en el mercado origina pocas ventajas competitivas sostenibles. Es más, incluso en el caso de activos físicos intensivos en alta tecnología, las investigaciones de la experiencia industrial japonesa han demostrado la prioridad de tareas de optimización de los procesos productivos actuales, mediante la racionalización en base a herramientas como la “gestión de la simplicidad” o procesos de mejora continua, que descansan precisamente en ciertos activos intangibles; e incluso, una vez llegado el momento de incorporar las tecnologías de automatización e integración de procesos, han comprobado que su rendimiento es función de los subsistemas humano y organizativo.
En conclusión, las competencias distintivas de una empresa pueden definirse como los activos estratégicos intangibles de que goza, que cumplan las propiedades establecidas en la literatura.
Nota: Artículo publicado por César Camisón, Daniel Palacios y Carlos Devece.
Algunos autores han empezado a clasificar bajo el nombre de capital intelectual todos los recursos intangibles (Edvinsson y Malone, 1997; Bontis, 1996; Roos et al., 1997), y a realizar el análisis de sus interconexiones. Según esta corriente, el capital intelectual de una empresa estaría formado por el conjunto de recursos intangibles. A continuación vamos a revisar el concepto de recurso intangible para posteriormente conceptualizar de forma correcta el capital intelectual.
Siguiendo la Teoría de Recursos, que se fundamenta en investigar los recursos y capacidades de una empresa, para explicar mediante su posesión las diferencias en los resultados a lo largo del tiempo de una determinada organización empresarial dentro de su negocio. De ahí podemos deducir que los elementos centrales de análisis y estudio son precisamente los recursos y capacidades. Sin embargo, la distinción entre ambos conceptos no está nítidamente delimitada. Con la finalidad de intentar clarificar el controvertido problema conceptual parece interesante, cuando se habla de recursos, diferenciar entre hacerlo en sentido amplio o en sentido estricto.
Recurso en sentido amplio se entiende como aquel medio que sirve para alcanzar un objetivo marcado de antemano. Esta acepción de recurso incluiría también al concepto de capacidad, es decir, las capacidades de una empresa serán también recursos con los que ésta cuenta.
Los recursos en sentido estricto serán definidos como los stocks de factores disponibles que son poseídos o controlados por la empresa (Amit y Schoemaker, 1993: 35). En cambio, la capacidad sería la facultad de gestionar adecuadamente los recursos para realizar una determinada tarea dentro de la empresa. Por lo tanto, en este contexto, las capacidades se refieren a la competencia de una empresa para desplegar los recursos, usualmente en combinación, usando procesos organizativos, para producir un fin deseado (Amit y Schoemaker, 1993: 35).
En consonancia con la definición de Amit y Schoemaker (1993), Grant (1991: 118) afirma que los recursos (en sentido amplio) son entradas en el sistema productivo y la unidad básica de análisis a nivel interno de la empresa. El mismo autor reconoce que pocos recursos por independiente son productivos, apareciendo a este nivel el concepto de capacidad. Una capacidad es la habilidad para un equipo de recursos de realizar alguna tarea o actividad. Mientras los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa, las capacidades son la principal fuente de sus ventajas competitivas. Pero las capacidades no sólo se limitarán a organizar coordinadamente un conjunto de recursos, sino que las capacidades incorporan interacciones complejas entre personas y entre personas y otros recursos de que se compone la empresa. Aparece aquí el concepto de rutinas organizativas en el sentido de Nelson (1991) y Nelson y Winter (1982). Una capacidad es en esencia una rutina, o un número de rutinas interactuando (Grant, 1991: 122).
Cuervo (1995: 52) afirma que “el centro de toda estrategia es la obtención de beneficios a partir de los recursos y capacidades que controla la empresa, como son sus activos físicos y financieros, el capital humano, los activos intangibles como marcas, reputación, know-how, experiencia y tecnología. Las capacidades son básicamente consecuencias de la acción de la dirección para movilizar los recursos mediante la generación de un sistema de rutinas organizativas y de una cultura, resultado de un proceso de aprendizaje colectivo”. Como se desprende de la definición de Cuervo, las capacidades también serán recursos al alcance de la empresa, de carácter organizativo, que permitirán dinamizar el resto de recursos que posee una organización empresarial.
Sin embargo, autores como Chi (1994) consideran por recursos, entre otros, a las habilidades humanas y a las rutinas organizativas lo que para otros es claramente una capacidad. Por su parte, Barney (1991) y Grant (1991) reconocen la existencia de los recursos organizativos, que no serán más que un concepto muy similar al de capacidad.
Como se desprende de lo anterior, el debate sobre estos conceptos no está todavía cerrado. Nosotros nos decantamos por el sentido amplio del término recurso y así se utilizará en adelante.
Otro punto de debate conceptual inconcluso es la distinción entre recursos y competencias distintivas. Para esta aclaración, es necesaria la reflexión sobre el concepto tradicional de “ventaja competitiva sostenible” (Coyne, 1986). El enfoque basado en los recursos identifica los recursos como la fuente de ventajas competitivas. Pero no basta con tener una ventaja competitiva, además ésta debe ser sostenible en el tiempo y la empresa debe poder apropiarse de las rentas que genera. La competitividad de la empresa depende entonces de su capacidad para configurar una cartera de recursos únicos, que le confieran una serie de competencias distintivas.
En el trabajo clásico de Selznick (1957), se acuñaba ya el concepto de competencia distintiva de una organización, no como lo que puede hacer, sino como lo que puede hacer bien. Andrews (1971: 98-108) le da ya una concepción actual al referirla a la experiencia en producir y comercializar una línea de productos, el desarrollo de las capacidades de los individuos que comprende la organización, el grado en que la capacidad individual se aplica a la tarea común, y la calidad de la coordinación del esfuerzo individual y de grupo.
Hofer y Schendel (1978: 25-26) definen las competencias de la organización como “el nivel y patrones de despliegues de recursos y habilidades pasados y presentes que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas y objetivos”, diferenciándolas de los recursos por que se trata de “recursos obtenidos y desplegados de modo que no puedan ser duplicados fácilmente por otros”.
Un constructo semejante al de competencias distintivas es el concepto de “oficio” (“métier”) de la empresa, definido en trabajos básicamente de origen francés (Anastassopoulos y Ramanantsoa, 1982; Bartoli y Hermel, 1989; Bommensath, 1987; De Bodinat y Mercier, 1979; Sicard, 1987). En esta corriente de la literatura, el oficio de una empresa se define como la vocación y el conjunto de competencias específicas (individuales y colectivas) acumuladas en la empresa, que la hacen capaz de desarrollar determinadas actividades. El oficio es un activo dinámico u objeto de aprendizaje y mejora continua, pues se transmite y se fortalece con el tiempo.
Esta conceptualización de los constructos recursos y competencias distintivas permite apuntar que los recursos de la empresa se convertirán en competencias distintivas cuando: (a) la organización no comparta su propiedad con la competencia; (b) permitan producir outputs adaptados a las necesidades de los clientes con mejor desempeño que los competidores.
La academia sobre estrategia se ha limitado a señalar que una ventaja competitiva sólida exige que sea perenne, o sea, duradera y defendible. Ahora, se añade que una ventaja competitiva sólo puede ser perenne si está basada en recursos con ciertos atributos. Los recursos que reúnen dichos requisitos se han venido a denominar como recursos críticos (Wernerfelt, 1984), factores estratégicos (Barney, 1986; 1991) o activos estratégicos (Amit y Schoemaker, 1993; Schoemaker y Amit, 1994), y su stock será una buena medición de las competencias distintivas de la empresa.
Schoemaker y Amit (1994) indican que existen tres autores actualmente (Barney, 1986; 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993) que analizan las características que deben cumplir los recursos para adquirir su carácter estratégico, a los que nosotros hemos añadido otro trabajo obra de Amit y Schoemaker (1993). No existe unanimidad sobre los requisitos que se deben cumplir, variando las condiciones según los investigadores; por lo tanto el grado de coincidencia es tan sólo parcial. Como puede verse en la Tabla 1, no existe unanimidad sobre los requisitos que se deben cumplir, variando las condiciones según los investigadores; por lo tanto el grado de coincidencia es tan sólo parcial.
Tabla 1. Requisitos de los recursos estratégicos
En el artículo original en inglés aparece la palabra tradable, la cual se ha creído oportuno traducir por comercializable.
Entendiendo complementariedad como añadir valor por economías de alcance.
Grant (1991: 129) afirma que “los más importantes recursos y capacidades de la empresa son aquéllos que son duraderos, difíciles de identificar y comprender, imperfectamente transferibles, no fácilmente duplicables, y en los cuales la empresa posea clara propiedad y control”. Amit y Schoemaker (1993: 38) definen los activos estratégicos de la empresa como el conjunto de recursos y capacidades difíciles de intercambiar, imitar o sustituir, escasos, complementarios, duraderos, apropiables, y que varían con los cambios en el conjunto relevante de factores estratégicos de la industria que confieren a la empresa su ventaja competitiva”. Este último trabajo introduce la peculiaridad de ligar los factores estratégicos de la empresa, con los factores estratégicos de la industria, frente a los demás autores que sólo se centran en las características propias y particulares de los recursos poseídos por las organizaciones empresariales. La perennidad de las ventajas competitivas depende también de su adecuación a las reglas del juego competitivo. Aún cuando los recursos disponibles cumplan los requisitos mencionados, su valor competitivo es escaso si no se corresponden con factores claves de éxito en la actividad. La posición competitiva de la empresa debe apoyarse en ventajas competitivas consistentes con estos elementos críticos del entorno competitivo de la industria. En esta línea, Porter (1991: 103) señala que los activos intangibles no son valiosos en sí mismos, sino porque ajustan la estructura de la industria y una estrategia particular: “Actividades ejecutadas pobremente, o inconsistentemente con las necesidades del comprador, pueden crear riesgos (o lastres) y no activos. Al mismo tiempo, los cambios tecnológicos y otros de la industria pueden anular el valor de los activos o transformarlos en riesgos”. A estos efectos, es interesante la distinción de Amit y Schoemaker (1993: 43-44) entre el concepto de “factores claves de éxito”, las nociones de “factores estratégicos de la industria” y “activos estratégicos”. Los factores estratégicos de la industria serán el conjunto de recursos y capacidades que determinarán en mayor medida las rentas económicas para los participantes de una industria.
Resumiendo, los recursos que lograrán que la ventaja competitiva sea más sostenible en el tiempo y apropiable, serán aquellos que mejor cumplan las características exigidas por Grant (1991), Barney (1986; 1991), Peteraf (1993) y Amit y Schoemaker (1993). Las mismas constituyen también una buena aproximación a las características propias de las competencias distintivas de la empresa. La literatura coincide crecientemente en señalar a los activos intangibles como la fuente básica de las competencias distintivas de la empresa.
Siguiendo la tipología propuesta por Wernerfelt (1984), los recursos se agrupan en recursos tangibles y recursos intangibles, también denominados estos últimos por algunos investigadores (Itami, 1987) como activos invisibles. Los activos tangibles se caracterizan por ser fácilmente identificable y catalogables; será pues su propia naturaleza la que les impedirá contribuir plenamente a la creación y sostenibilidad de la ventaja competitiva. Por contra, los recursos intangibles sí pueden contribuir en mayor grado al sustento de las ventajas competitivas y por ende, al éxito empresarial.
Amit y Schoemaker (1993: 35-37) precisan que los activos estratégicos serán un subconjunto de los recursos de la empresa, pero especialmente de capacidades. De esta manera, las ventajas competitivas de una empresa se fundamentarán esencialmente sobre los conocimientos y habilidades que posea, así como sobre los sistemas directivos que controle; es decir, la competitividad se sostendrá principalmente en la configuración de su cartera de activos intangibles (Hall, 1992).
Prahalad y Hamel (1990) piensan también que la cartera de competencias de una empresa compone los orígenes de las ventajas competitivas. Ellos, asimismo identifican 3 características de las competencias nucleares: 1) permitir el acceso a una amplia variedad de mercados, 2) significante aumento del valor del producto para el usuario final, y 3) armonización única de tecnologías y habilidades de producción las cuáles serán difícilmente imitables.
Desde este punto de vista, la empresa no será sólo un conjunto de negocios, con mayor o menor relación, sino que se concebirá como un conjunto de aptitudes y competencias, que se podrán aplicar a distintos ámbitos de actividad, es decir, una serie de actividades vinculadas por un tronco tecnológico común. Con ello se alcanzará algún tipo de tecnología genérica que posibilitará su aplicación a diferentes tipos de productos. Esas aptitudes y competencias se irán desarrollando con el tiempo, así como también se perfeccionarán con el uso, a diferencia de otros recursos que también posee la empresa como los físicos y financieros (Prahalad y Hamel, 1991: 51). Pierde así importancia el concepto de cartera de negocios frente al de cartera de competencias.
Los activos intangibles, por su propia naturaleza, tienen mayor facilidad para convertirse en los activos estratégicos de los que hemos venido hablando. El rasgo común de los activos intangibles y de las capacidades que los movilizan es que son formas de conocimiento con grados distintos de especificidad, codificabilidad y complejidad (Kogut y Zander, 1992; Lado, Boyd y Wright, 1992). Aquí descansa su contribución a la construcción de una posición competitiva ventajosa. Su intensidad en conocimiento les otorga una serie de condiciones idóneas para convertirlos en activos escasos y valiosos, y difícilmente imitables por terceros, lo que facilita la generación de rentas de diferenciación o costes y apropiárselas (Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993). La dificultad para su copia nace de razones legales (protección jurídica), razones físicas (localización), temporales (prolongado período de tiempo para su acumulación), informativas (“ambigüedad causal” o dificultad para identificar el recurso o la capacidad que genera la ventaja) o de indisociabilidad de otras competencias. Las empresas pueden acentuar esta inimitabilidad desarrollando mecanismos de aislamiento (Lippman y Rumelt, 1982).
Su denominador común o materia prima es la información. Frente a los activos físicos, cuyo uso a través de los servicios productivos que proporcionan produce una depreciación de su valor, los activos intangibles se identifican con los servicios productivos proporcionados por el capital tecnológico, humano y comercial, así como por el efecto sinérgico que crean conjuntamente y se plasma en la cultura de la empresa. Su contenido básico informativo les configura, pues, como “bienes públicos”, que quedan a disposición de la empresa que los ha acumulado la cual puede usarlos sin merma de valor, de capacidad para usos alternativos del activo, siempre que el entorno permanezca relativamente estable. Por ello debieran ser un elemento fundamental del balance de la empresa (Baldwin y Clark, 1991; Itami, 1987). En consecuencia, su aportación a la mejora de la posición competitiva de la empresa radica en que su disponibilidad permite producir economías de alcance o gama.
Frente a la crítica de Porter (1991: 103) de que el valor de estos activos intangibles se deprecia sin reinversión mediante la ejecución de actividades, cabe sostener que los activos intangibles en vez de depreciarse, pueden incrementar su valor a medida que los emplean y se mejora continuamente y/o su dominio. La clave de esta mejora está en su carácter intrínseco de “learning by doing”, es decir, su receptividad a procesos de aprendizaje mediante la repetición y la experimentación. Esta idea de mejora con el uso guarda cierta relación con el efecto experiencia; aunque este efecto tiene como resultado una reducción de costes, mientras que ahora las consecuencias son de mayor alcance pudiendo incluso afectar la capacidad de la empresa para entrar en nuevos mercados (Fernández, 1995: 14).
Este proceso de aprendizaje es colectivo. Los activos intangibles están constituidos por el que Polanyi (1948: 17) denomina “conocimiento tácito”, caracterizado por no ser plenamente explicitable ni siquiera por quién lo posee; o por el que Badaracco (1992: cap. 4) califica como “conocimiento insertado” como opuesto al conocimiento migratorio. Mientras éste es completamente descifrable y se encuentra codificado en paquetes ordenados y móviles como libros, fórmulas, máquinas, planos y en la mente de los individuos, el conocimiento insertado está embebido “fundamentalmente en las relaciones especializadas entre individuos y grupos y en las particulares normas, actitudes, flujos de información y formas de tomar decisiones que caracterizan los contactos entre ellos”. A través de esta trama, los miembros de la empresa aprenden conocimientos inalcanzables individualmente.
Esto es a lo que se refiere Bernd Pischetsrieder, Presidente del Consejo de Administración de la firma alemana BMW “cuando habla de la competencia sistematizada de BMW, de la inteligencia colectiva de una gran compañía en la que el individuo es bueno porque le respalda la sabiduría estructurada de la empresa. Esta inteligencia colectiva se esconde en la red, que, de algún modo, une a los individuos entre sí y se plasma en las experiencias maduras que se manifiestan en sistemas. Siempre se ha dicho que el todo es más que la suma de las partes. En una empresa estructurada de forma exhaustiva, como es BMW, esto es una realidad palpable” (Brauer, 1997: 18).
Las capacidades y algunos recursos se caracterizan también por un prolongado y paulatino período de acumulación, siendo frecuentemente imposible adquirirlos en mercados organizados. Pensemos al respecto en la posesión de un personal altamente motivado y dotado de habilidades específicas para las tareas que debe desempeñar, en la reputación de honestidad de una empresa o en las relaciones de cooperación interempresarial basadas en la confianza mutua.
Por último, se produce una concomitancia proceso-resultado muy fuerte, de modo que los resultados dependen en grado alto de la forma de desarrollo del proceso. Para que estas dificultades se obvien, la empresa debe haber desarrollado rutinas organizativas altamente eficaces. Todo ello explica la dificultad de apropiación de estos activos por otras empresas distintas a la que los ha generado. Por consiguiente, la ventaja competitiva fundada sobre las economías de alcance asociadas a recursos y capacidades, es sostenible en períodos de tiempo prolongados. Esta es la principal contribución de los activos intangibles a la competitividad empresarial.
Su concentración en los activos intangibles tampoco pretende sostener que los activos físicos carecen de importancia o de efectos sobre la competitividad empresarial. Es cierto que la inversión en intangibles no se transformará en productiva a no ser que vaya acompañada por una inversión en recursos materiales. Por tanto, pensamos que pese a la superioridad que adquieren los activos intangibles como fuente de ventajas competitivas sostenibles, los activos tangibles se configuran como condiciones necesarias, aunque no suficientes, para conseguir el éxito competitivo, y por consiguiente la empresa no debe abandonar en ningún momento su atención. Sin embargo, es cierto que la posesión de activos físicos fácilmente transmisibles en el mercado origina pocas ventajas competitivas sostenibles. Es más, incluso en el caso de activos físicos intensivos en alta tecnología, las investigaciones de la experiencia industrial japonesa han demostrado la prioridad de tareas de optimización de los procesos productivos actuales, mediante la racionalización en base a herramientas como la “gestión de la simplicidad” o procesos de mejora continua, que descansan precisamente en ciertos activos intangibles; e incluso, una vez llegado el momento de incorporar las tecnologías de automatización e integración de procesos, han comprobado que su rendimiento es función de los subsistemas humano y organizativo.
En conclusión, las competencias distintivas de una empresa pueden definirse como los activos estratégicos intangibles de que goza, que cumplan las propiedades establecidas en la literatura.
Nota: Artículo publicado por César Camisón, Daniel Palacios y Carlos Devece.
Perfil y roles del nuevo Gestor del Conocimiento
Perfil y roles del nuevo Gestor del Conocimiento
Por Itziar Ortega
Estoy un poco cansada de que amigos y familiares me sigan preguntando aquello de ¿pero qué es eso de la gestión del conocimiento? ¿Qué hace un gestor del conocimiento? ¿Qué es un knowledge manager?¿Pero eso existe? Así que he decidido dar mi propia definición del término basada en mi experiencia en este sector.
Hay algunos artículos de personas más doctas que yo sobre el mismo tema, cuya lectura NO recomiendo pues responden a una realidad extraña a nuestro país y alejada del momento actual (finales del 2005).
Antes de seguir adelante es necesario aclarar que no hay un perfil único de gestor del conocimiento, de la misma forma que no existen dos organizaciones iguales. Por esta razón, lo que sigue es una definición aproximada y subjetiva que pretende arrojar alguna luz sobre un aspecto bastante olvidado (y defenestrado) en los libros y artículos del management en España.
Además, el título de este escrito incluye la palabra “nuevo” porque he querido dibujar un perfil que responde necesidades prácticas y de negocio, frente a ese “antiguo” gestor del conocimiento con un perfil más intelectual y poco preocupado por los objetivos del negocio. También es “nuevo” porque describo un profesional capaz de aglutinar funciones que anteriormente caían bajo la influencia de otras áreas como la documentación, los recursos humanos, el marketing y la comunicación, la calidad, sistemas de información y ¡hasta los servicios generales!.
Misión del knowledge manager
Desarrollo y liderazgo de función corporativa de gestión del conocimiento, con objeto de contribuir a la eficacia y eficiencia de la organización, a la calidad de los resultados, así como a la consecución de los objetivos del negocio.
Objetivos
- Desarrollo e implementación de estrategias de información y conocimiento.
- Liderazgo de iniciativas transversales de localización, adquisición, generación, transferencia y salvaguarda del conocimiento y la información.
- Diseño e implementación de soluciones, herramientas, políticas y procesos que contribuyan al aprovechamiento y uso efectivo de los sistemas y tecnologías de la información.
- Aseguramiento del cumplimento de la legislación en cuanto a protección de datos y capital intelectual (marcas, patentes, copyrights).
Perfil profesional
Licenciado con postgrados o master. Experiencia como técnico y en gestión. Mínimo 5-10 años si el puesto exige rol directivo. Preferiblemente con experiencia internacional. Inglés muy alto. Otro idioma deseable. Conocimientos prácticos de tecnologías de la información.
Áreas de la empresa en que se enmarca este rol
Aconsejo: Dirección. Organización. Calidad. I+D.
Rara vez: en marketing (salvo en marketing online y también en diseño de producto o I+D comercial)
Desaconsejo: Comunicación. Recursos Humanos. Sistemas de información (esto último sería un craso error).
Situación ideal: Siempre mejor en línea de negocio que en área horizontal. Lo ideal sería un gestor del conocimiento por línea de negocio y un CKO a nivel corporativo en organizaciones grandes. En empresas de menor tamaño, algunas de las funciones de GC pueden ser desarrolladas a tiempo parcial por directivos y técnicos de línea, con la coordinación de un knowlege manager corporativo a tiempo completo.
Será un directivo o mando intermedio pero siempre deberá tener acceso directo a la alta dirección.
Sectores productivos en los que se encuentra
Principalmente en servicios profesionales (consultoría, servicios legales, agencias de comunicación). Banca. Administración pública. Asociaciones profesionales. También en algunos sectores industriales especializados como el químico o el farmacéutico.
Tipo de organización
Empresas grandes y medianas. En España casi siempre multinacionales. Servicios de la administración pública. Servicios de salud.
¿Qué hace un knowledge manager?
Debido a la amplia gama de funciones que ha de ser capaz de desarrollar este profesional, a continuación incluyo sólo un esquema de las mismas.
1. Gestión de la información y la documentación
2. Diseño de herramientas de organización y difusión del conocimiento
3. Gestión de la comunicación interna
4. Gestión del aprendizaje organizativo
5. Gestión del cambio y la innovación
Interactúa con las áreas de: Dirección, Organización, Calidad, Sistemas, Recursos Humanos, Marketing y Comunicación.
Las funciones del Knowledge Manager se extienden a todos los procesos del conocimiento del esquema siguiente:
PROCESOS DEL CONOCIMIENTO:
Localización
- Auditoria de información
-Knowledge maps
-Vigilancia competitiva
-Búsquedas de información
Adquisición
- Selección (descripción de puestos y perfiles)
- Selección bibliográfica y de bases de datos documentales
Desarrollo
- Aprendizaje organizativo (Formación y desarrollo)
- Sistemas de desarrollo competencial
- Fomento de la innovación (comunidades de práctica, revisiones de proyectos, lecciones aprendidas, participación en proyectos I+D, en foros profesionales, etc.)
Organización
- Diseño funcional de herramientas de gestión del conocimiento
- Gestión de contenidos
- Gestión documental
- Gestión de archivo y biblioteca
- Desarrollo de taxonomías
Salvaguarda
- Cumplimiento de la legislación vigente en protección de datos, marcas y patentes, copyrights, confidencialidad, etc.
Transferencia
- Comunicación interna (intranets, boletines, alertas, mejores prácticas, etc)
- Comunicación externa (contenidos web, newsletters, estudios)
- Planeamiento de espacios corporativos
Gestión del cambio
- Calidad. Rediseño de procesos. Diseño organizacional. Gestión por objetivos.
- Desarrollo de políticas y procedimientos.
Sus funciones engloban por lo tanto, las tradicionales de un área de documentación, las del área de desarrollo de personas, las de comunicación interna, parte de las de comunicación externa, servicios web y organización.
Perfil personal y habilidades
Resistencia al fracaso. Trabaja bien en entornos de incertidumbre. Proactividad. Capacidad de toma de decisiones. Aprendizaje rápido. Adaptabilidad a entornos de cambio. Empatía. Buen comunicador. Dotes de liderazgo y dirección de equipos. Motivador. Buen organizador. Dirección de proyectos. Capacidad de análisis y síntesis. Redacción. Comunicación verbal. Hablar en público. Formador.
Conclusión
Más de uno se habrá sorprendido ante esta descripción de qué es y qué hace un knowledge manager. ¡Tanta es la confusión sobre el rol del famoso CKO!. En España éste profesional es un ave rara pues los empresarios no son conscientes de los beneficios que reporta esta función, ni de su rentabilidad al aglutinar funciones que antes caían sobre varias personas.
La culpa de esta situación la tenemos en parte los propios profesionales del sector que no hemos sido buenos vendedores de nuestro valor. Por otro lado ha habido un exceso de “intelectualidad” en la definición del rol del gestor del conocimiento y no se han aportado datos tangibles ni mediciones efectivas del beneficio que esta función aporta a la organización.
También es importante el hecho de que una de las aplicaciones más importantes y más olvidadas de la así llamada “gestión del conocimiento” es el desarrollo de nuevo conocimiento es decir, la innovación. Todos sabemos que en España se innova poco y mal, y que estamos desaprovechando nuestro gran potencial creativo como país.
Por esta razón aquí nos hemos focalizado en los aspectos y aplicaciones menos rentables de la gestión del conocimiento, tales como la gestión documental o la comunicación interna, que se englobarían principalmente en los procesos de “transferencia” y “organización”.
Nos hemos olvidado sin embargo, de que parte de la responsabilidad de este profesional está en la adquisición y desarrollo del conocimiento por lo que deberá de tener responsabilidad directa sobre aspectos como la formación, el desarrollo competencial o la adquisición de nuevos conocimientos a través de la colaboración con el área de selección de personas.
Finalmente, a pesar de los 20 años que ya ha cumplido la gestión del conocimiento, esta función aún no se ha consolidado en nuestro país debido a una patente escasez de profesionales multidisciplinares, que tiene sus raíces en el sistema educativo español. Los headhunters y agencias de colocación confirmarán que aquí seguimos apegados a las etiquetas profesionales bien definidas (economista, informático, director de marketing, ingeniero industrial, jefe de ventas), por lo que no encuentran salida fácil perfiles nuevos como especialista en redes sociales, gestor del cambio o responsable de procesos de aprendizaje organizativo. Sin embargo, en otros países como el Reino Unido, Canadá o Australia, estos profesionales son objeto de una gran demanda y de una remuneración media-alta.
Resumiendo
El gestor del conocimiento es un perfil híbrido que requiere un conjunto de conocimientos y competencias muy extenso. El knowledge manager es una mezcla de consultor, investigador, analista, estratega, vendedor, líder y gestor. Profesional de amplia cultura, domina al menos dos idiomas y tiene experiencia en entornos multinacionales y en dirección de proyectos.
Se caracteriza por su afán innovador, curiosidad innata y gran capacidad de aprender. Se mantiene al día en los últimos avances tecnológicos y tendencias de gestión empresarial, así como en todo lo referente a su sector de actividad.
Se adapta a múltiples sectores y áreas de la organización. Dispone a la vez de visión global de empresa, visión de proceso y visión de negocio. Trabaja bien en segundo plano, en entornos de incertidumbre y cambio constante. Orientado a la calidad y al negocio.
En países como el Reino Unido es un profesional muy demandado y bien remunerado (casi siempre por encima de las 35000 libras). Sin embargo, en España apenas hay demanda de esta función y, cuando existe, los salarios están muy por debajo de esa cifra, por lo que no se adaptan a la preparación y experiencia que requiere el puesto.
Se entiende que seamos tan pocos.
Itziar Ortega, Consultora de RRHH
Por Itziar Ortega
Estoy un poco cansada de que amigos y familiares me sigan preguntando aquello de ¿pero qué es eso de la gestión del conocimiento? ¿Qué hace un gestor del conocimiento? ¿Qué es un knowledge manager?¿Pero eso existe? Así que he decidido dar mi propia definición del término basada en mi experiencia en este sector.
Hay algunos artículos de personas más doctas que yo sobre el mismo tema, cuya lectura NO recomiendo pues responden a una realidad extraña a nuestro país y alejada del momento actual (finales del 2005).
Antes de seguir adelante es necesario aclarar que no hay un perfil único de gestor del conocimiento, de la misma forma que no existen dos organizaciones iguales. Por esta razón, lo que sigue es una definición aproximada y subjetiva que pretende arrojar alguna luz sobre un aspecto bastante olvidado (y defenestrado) en los libros y artículos del management en España.
Además, el título de este escrito incluye la palabra “nuevo” porque he querido dibujar un perfil que responde necesidades prácticas y de negocio, frente a ese “antiguo” gestor del conocimiento con un perfil más intelectual y poco preocupado por los objetivos del negocio. También es “nuevo” porque describo un profesional capaz de aglutinar funciones que anteriormente caían bajo la influencia de otras áreas como la documentación, los recursos humanos, el marketing y la comunicación, la calidad, sistemas de información y ¡hasta los servicios generales!.
Misión del knowledge manager
Desarrollo y liderazgo de función corporativa de gestión del conocimiento, con objeto de contribuir a la eficacia y eficiencia de la organización, a la calidad de los resultados, así como a la consecución de los objetivos del negocio.
Objetivos
- Desarrollo e implementación de estrategias de información y conocimiento.
- Liderazgo de iniciativas transversales de localización, adquisición, generación, transferencia y salvaguarda del conocimiento y la información.
- Diseño e implementación de soluciones, herramientas, políticas y procesos que contribuyan al aprovechamiento y uso efectivo de los sistemas y tecnologías de la información.
- Aseguramiento del cumplimento de la legislación en cuanto a protección de datos y capital intelectual (marcas, patentes, copyrights).
Perfil profesional
Licenciado con postgrados o master. Experiencia como técnico y en gestión. Mínimo 5-10 años si el puesto exige rol directivo. Preferiblemente con experiencia internacional. Inglés muy alto. Otro idioma deseable. Conocimientos prácticos de tecnologías de la información.
Áreas de la empresa en que se enmarca este rol
Aconsejo: Dirección. Organización. Calidad. I+D.
Rara vez: en marketing (salvo en marketing online y también en diseño de producto o I+D comercial)
Desaconsejo: Comunicación. Recursos Humanos. Sistemas de información (esto último sería un craso error).
Situación ideal: Siempre mejor en línea de negocio que en área horizontal. Lo ideal sería un gestor del conocimiento por línea de negocio y un CKO a nivel corporativo en organizaciones grandes. En empresas de menor tamaño, algunas de las funciones de GC pueden ser desarrolladas a tiempo parcial por directivos y técnicos de línea, con la coordinación de un knowlege manager corporativo a tiempo completo.
Será un directivo o mando intermedio pero siempre deberá tener acceso directo a la alta dirección.
Sectores productivos en los que se encuentra
Principalmente en servicios profesionales (consultoría, servicios legales, agencias de comunicación). Banca. Administración pública. Asociaciones profesionales. También en algunos sectores industriales especializados como el químico o el farmacéutico.
Tipo de organización
Empresas grandes y medianas. En España casi siempre multinacionales. Servicios de la administración pública. Servicios de salud.
¿Qué hace un knowledge manager?
Debido a la amplia gama de funciones que ha de ser capaz de desarrollar este profesional, a continuación incluyo sólo un esquema de las mismas.
1. Gestión de la información y la documentación
2. Diseño de herramientas de organización y difusión del conocimiento
3. Gestión de la comunicación interna
4. Gestión del aprendizaje organizativo
5. Gestión del cambio y la innovación
Interactúa con las áreas de: Dirección, Organización, Calidad, Sistemas, Recursos Humanos, Marketing y Comunicación.
Las funciones del Knowledge Manager se extienden a todos los procesos del conocimiento del esquema siguiente:
PROCESOS DEL CONOCIMIENTO:
Localización
- Auditoria de información
-Knowledge maps
-Vigilancia competitiva
-Búsquedas de información
Adquisición
- Selección (descripción de puestos y perfiles)
- Selección bibliográfica y de bases de datos documentales
Desarrollo
- Aprendizaje organizativo (Formación y desarrollo)
- Sistemas de desarrollo competencial
- Fomento de la innovación (comunidades de práctica, revisiones de proyectos, lecciones aprendidas, participación en proyectos I+D, en foros profesionales, etc.)
Organización
- Diseño funcional de herramientas de gestión del conocimiento
- Gestión de contenidos
- Gestión documental
- Gestión de archivo y biblioteca
- Desarrollo de taxonomías
Salvaguarda
- Cumplimiento de la legislación vigente en protección de datos, marcas y patentes, copyrights, confidencialidad, etc.
Transferencia
- Comunicación interna (intranets, boletines, alertas, mejores prácticas, etc)
- Comunicación externa (contenidos web, newsletters, estudios)
- Planeamiento de espacios corporativos
Gestión del cambio
- Calidad. Rediseño de procesos. Diseño organizacional. Gestión por objetivos.
- Desarrollo de políticas y procedimientos.
Sus funciones engloban por lo tanto, las tradicionales de un área de documentación, las del área de desarrollo de personas, las de comunicación interna, parte de las de comunicación externa, servicios web y organización.
Perfil personal y habilidades
Resistencia al fracaso. Trabaja bien en entornos de incertidumbre. Proactividad. Capacidad de toma de decisiones. Aprendizaje rápido. Adaptabilidad a entornos de cambio. Empatía. Buen comunicador. Dotes de liderazgo y dirección de equipos. Motivador. Buen organizador. Dirección de proyectos. Capacidad de análisis y síntesis. Redacción. Comunicación verbal. Hablar en público. Formador.
Conclusión
Más de uno se habrá sorprendido ante esta descripción de qué es y qué hace un knowledge manager. ¡Tanta es la confusión sobre el rol del famoso CKO!. En España éste profesional es un ave rara pues los empresarios no son conscientes de los beneficios que reporta esta función, ni de su rentabilidad al aglutinar funciones que antes caían sobre varias personas.
La culpa de esta situación la tenemos en parte los propios profesionales del sector que no hemos sido buenos vendedores de nuestro valor. Por otro lado ha habido un exceso de “intelectualidad” en la definición del rol del gestor del conocimiento y no se han aportado datos tangibles ni mediciones efectivas del beneficio que esta función aporta a la organización.
También es importante el hecho de que una de las aplicaciones más importantes y más olvidadas de la así llamada “gestión del conocimiento” es el desarrollo de nuevo conocimiento es decir, la innovación. Todos sabemos que en España se innova poco y mal, y que estamos desaprovechando nuestro gran potencial creativo como país.
Por esta razón aquí nos hemos focalizado en los aspectos y aplicaciones menos rentables de la gestión del conocimiento, tales como la gestión documental o la comunicación interna, que se englobarían principalmente en los procesos de “transferencia” y “organización”.
Nos hemos olvidado sin embargo, de que parte de la responsabilidad de este profesional está en la adquisición y desarrollo del conocimiento por lo que deberá de tener responsabilidad directa sobre aspectos como la formación, el desarrollo competencial o la adquisición de nuevos conocimientos a través de la colaboración con el área de selección de personas.
Finalmente, a pesar de los 20 años que ya ha cumplido la gestión del conocimiento, esta función aún no se ha consolidado en nuestro país debido a una patente escasez de profesionales multidisciplinares, que tiene sus raíces en el sistema educativo español. Los headhunters y agencias de colocación confirmarán que aquí seguimos apegados a las etiquetas profesionales bien definidas (economista, informático, director de marketing, ingeniero industrial, jefe de ventas), por lo que no encuentran salida fácil perfiles nuevos como especialista en redes sociales, gestor del cambio o responsable de procesos de aprendizaje organizativo. Sin embargo, en otros países como el Reino Unido, Canadá o Australia, estos profesionales son objeto de una gran demanda y de una remuneración media-alta.
Resumiendo
El gestor del conocimiento es un perfil híbrido que requiere un conjunto de conocimientos y competencias muy extenso. El knowledge manager es una mezcla de consultor, investigador, analista, estratega, vendedor, líder y gestor. Profesional de amplia cultura, domina al menos dos idiomas y tiene experiencia en entornos multinacionales y en dirección de proyectos.
Se caracteriza por su afán innovador, curiosidad innata y gran capacidad de aprender. Se mantiene al día en los últimos avances tecnológicos y tendencias de gestión empresarial, así como en todo lo referente a su sector de actividad.
Se adapta a múltiples sectores y áreas de la organización. Dispone a la vez de visión global de empresa, visión de proceso y visión de negocio. Trabaja bien en segundo plano, en entornos de incertidumbre y cambio constante. Orientado a la calidad y al negocio.
En países como el Reino Unido es un profesional muy demandado y bien remunerado (casi siempre por encima de las 35000 libras). Sin embargo, en España apenas hay demanda de esta función y, cuando existe, los salarios están muy por debajo de esa cifra, por lo que no se adaptan a la preparación y experiencia que requiere el puesto.
Se entiende que seamos tan pocos.
Itziar Ortega, Consultora de RRHH
domingo, 16 de septiembre de 2007
LAS CRISIS COMO OPORTUNIDADES
LA RESILENCIA.
El oculto potencial del ser humano.
Helena Combariza.Educadora, Filósofa e Investigadora.
¿Qué es la Resilencia?. El término resiliencia se refiere originalmente en ingeniería a la capacidadde un material para adquirir su forma inicial después de someterse a unapresión que lo deforme. Al hablar de resiliencia humana se afirma que es lacapacidad de un individuo o de un sistema social de vivir bien ydesarrollarse positivamente, a pesar de las difíciles condiciones de vida ymás aún, de salir fortalecidos y ser transformados por ellas.
Helena Combariza.Educadora, Filósofa e Investigadora.
¿Qué es la Resilencia?. El término resiliencia se refiere originalmente en ingeniería a la capacidadde un material para adquirir su forma inicial después de someterse a unapresión que lo deforme. Al hablar de resiliencia humana se afirma que es lacapacidad de un individuo o de un sistema social de vivir bien ydesarrollarse positivamente, a pesar de las difíciles condiciones de vida ymás aún, de salir fortalecidos y ser transformados por ellas.
Posiblemente la resiliencia en cuanto realidad humana sea tan antigua como la propia humanidad, sin embargo el interés científico en ella es mucho más reciente. Aparecen entonces dos elementos básicos de la resiliencia: la resistencia frente a la destrucción o la capacidad de proteger la propia integridad a pesar de la presión, dicho en otras palabras la superación de las crisis, el dolor, la muerte, la pobreza, como situaciones límites ante las cuales se resiste el ser humano, como luchador innato y sobreviviente de la esperanza;y el otro elemento lo constituye la capacidad de construir o reconstruir supropia vida a pesar de las circunstancias difíciles. Es el concepto oriental de las crisis: como dificultad y como oportunidad. Las crisis son conflictos de alta intensidad y por lo tanto con un alto poder de transformar individuos y sociedades. "Solo una sociedad madura para los conflictos, esuna sociedad preparada para la paz", recuerda el maestro Estanislao Zuleta.
Se puede afirmar que se tiene una crisis cuando lo que se vive puede, en la conciencia de cada ser humano, exceder su capacidad de respuesta o de recuperación, se pierde la esperanza y el sentido de lucha.En la óptica de la resiliencia en cambio, los conflictos son la base del desarrollo, cuando aparecen están anunciando crecimiento, transformación,buenas noticias. Se trata entonces de un potencial humano activado que logra muy buenos resultados a pesar de un alto riesgo, que mantiene competencias bajo la amenaza, que sigue creciendo en armonía, que es capaz de superar el miedo, que tiene la fortaleza de convertir el trauma en una oportunidad de crecimiento. Sin embargo las crisis, vistas como oportunidades de crecimiento, implican el desarrollo y fortalecimiento de factores que dinamicen y activen el potencial humano, de superar las dificultades y salir fortalecidos de ellas.Entre estos factores pueden destacarse:
La capacidad de crear sentidos y significaciones, o un profundo entendimiento, a pesar de las dificultades,de que hay algo positivo en la vida que es capaz de dar coherencia y orientación a la misma.Víctor Frank, psicoanalista austríaco, quien sobrevivió en un campo de concentración, fue capaz de llegar a la libertad, después de la guerra,mediante la búsqueda de un sentido, lo que llamó posteriormente la logoterapia. Jairo Aníbal Niño, con su voz de poeta aporta el sentido y lasignificación a través de la palabra: "Los humanos han sabido cultivar elbosque de las palabras; con ellas se hermanan, se comunican, se consuelan,cantan y sueñan. A veces se les olvida que tienen ese milagro instalado enla cabeza, en el corazón y la lengua; entonces creen que solo la violencia resuelve sus contradicciones y conflictos. No se dan cuenta, entonces, quela violencia es la más triste e inhumana ausencia de pensamiento"
La vincularidad. Son las redes de apoyo incondicional que un ser humano requiere para sentirse parte del mundo, de la sociedad, del país, de la familia. El vínculo según Jung es la misma unidad humana, lo individual esuna ilusión. Implica entonces intercomunicación afectiva que es la base detodo crecimiento humano. Crear lazos, como lo afirma Antoine de SaintExupery en su libro El Principito es la base de la amistad y el amor, perotambién crear lazos es acompañar en el dolor, unirse en la angustia del sinsentido para dar esperanza.Los seres humanos en circunstancias especialmente difíciles requieren una mano amiga, un acompañante un "cómplice significativo" que les permita crear lazos y vínculos consigo mismos, con los otros y con su entorno. Todos estosenunciados son caminos de vincularidad que suscitan el potencial humano dela resiliencia.El sentido del humor. Las personas que son capaces de reírse de sus malesllevan la mitad del camino recorrido. La base del sentido del humor es elmismo sufrimiento. La gracia suele implicar el reconocimiento y la ternura ante lo imperfecto, el fracaso, la capacidad de admiración ante lo inesperado, y cuando la respuesta es una sonrisa, tal vez no acabe con el sufrimiento, pero tampoco éste acabará con quien lo padece.
Quien logra reírse de sí mismo ganará en libertad interior y fuerza. Con el humor se dinamiza el potencial humano en situaciones límites.
Valoración de la diferencia. La ternura que implica no solo el respeto sino el amor a la diferencia, se convierte sin duda en un factor protector por excelencia dela superación humana.En la base se encuentra el crecimiento de la autoestima, en lo diverso quetiene cada persona como tesoro escondido con el cual puede acrecentar suesperanza y enriquecer su autoestima. Darle la oportunidad a cada ser humanode descubrirse único e irrepetible en su diferencia, se convierte en laclave de la aceptación personal y social.En el "Libro de los Abrazos" de Eduardo Galeano(URUGUAYO) hay unadescripción hermosa de la diferencia como generadora de luz y claridad:"Cada persona brilla con luz propia entre los demás. No hay dos fuegosiguales, Hay fuegos grandes y fuegos chicos y fuegos de todos colores. Hay gente de fuego sereno, que ni siquiera se entera del viento, y gente defuego loco, que llena el aire de chispas. Algunos fuegos bobos que no alumbran ni queman: pero otros arden la vida con tantas ganas que no sepuede mirarlos sin parpadear, y quien se acerca se enciende"
El enfoque de resiliencia puede aportar significativamente al cultivo de una esperanza realista, porque sin negar los problemas, centra la atención en las fuerzas y potencial humano que se pueden capitalizar.La esperanza real no es una vía de escape, sino que descubre un potencialpositivo real pero escondido a una mirada superficial y pesimista del valorhumano. Esto viene al caso de la persona, pero también de las sociedades, de los países y en general del género humano.
Anatomia de la salud de una Organizacion.
Anatomy of a healthy corporation
How can business leaders embed “healthy” thinking in the organization?
Aaron De Smet, Mark Loch, and Bill Schaninger
Web exclusive, May 2007
The challenge of sustaining corporate performance has long exercised the minds of executives and management thinkers. Pioneering leaders such as GM’s Alfred Sloan and IBM’s Thomas Watson, who sought to create enduring institutions, have become the stuff of business legend. And scholars have spilled oceans of ink trying to explain what makes strong performance endure.1
Yet many senior executives, try as they might, still find it hard to shift their attention away from today’s stock price and the next set of interim results. The forbidding presence of hedge fund and private-equity investors on corporate share registers and the increasingly short tenure of CEOs have only intensified the obsession with short-term performance.
A series of articles in The McKinsey Quarterly has described the way companies can take steps today to ensure that they perform well not only this year but also in the years to come (see Related Articles to the right). Underlying these actions is a mental discipline founded on the simple metaphor of human health, which improves when cared for and deteriorates when neglected. Further research has deepened the understanding of what a healthy corporation looks like and, more important, what business leaders can do to embed healthy attitudes throughout their organizations.
Mental minefields
Given the familiarity of the concept of human health, why do business leaders find it so difficult to nurture health in a corporate context? At least three sets of impediments block the way.
The first might be called the “mindfulness” trap: the tendency to be pulled back into a short-term performance perspective by the press of daily business, much as moments of reflection at home come abruptly to a halt when the doorbell rings. Mental effort enters into the problem too: running through the remaining steps for next week’s product launch is less tiring and potentially more satisfying in the short term than pondering, with all the attendant frustrations, how to build a more customer-oriented culture.
Then there are the cognitive traps: a preoccupation with the near-term outputs of performance and what is needed to produce them, the mistaken belief that organizational health is soft and intuitive and therefore lacking the hard-nosed rigor and precision needed to drive performance, and the easy but wrongheaded assumption that near-term performance and long-term health embody a set of trade-offs (and that the first to some extent precludes the second). Another cognitive trap—the long-term one, an insidious complement to its short-term counterpart—assumes that health problems arise in the unknown future rather than taking hold (as we know, for example, from our own cardiovascular systems) in the present.
Finally, there is the self-knowledge trap: our tendency to say (and believe) one thing and do another. One management scholar, Henry Mintzberg, famously demonstrated in the 1970s that managers often see themselves as strategic visionaries, though in practice they spend a remarkably small proportion of their time on anything related to strategy. Likewise, it’s hard to find managers who don’t acknowledge the importance of managing a company’s health, and most insist that they already do so a lot even if they should be doing more. Yet when you diagnose what happens in major organizations, executives are frequently surprised by the disparity between what they think they are doing and what they actually do. The managing director of a North American chemical manufacturer we know talked a good game about regenerating and replacing assets—and then promptly promoted and lauded two site managers who had met their short-term financial targets by starving the facility of maintenance capital.
Attributes of health
What characteristics must companies have to be truly healthy? It’s important for executives to develop a clear picture of what sound health really looks like before they try to embed healthy thinking in a company’s processes and people. To arrive at this clear picture, we did three things. First, in an effort to mine what was already known about the question, we reviewed more than 800 empirical-research papers, journal articles, and books published from the 1950s to 2005. Second, we analyzed 60,000 responses to an organizational-health survey we have administered to employees and managers at hundreds of companies over the past five years. Last, we distilled what we learned from a series of executive forums and more than 30 in-depth interviews with functional leaders across all disciplines.
We winnowed the resulting insights to find those that had support from empirical evidence; were broadly applicable across companies, industries, and geographies; and could be acted upon in a practical way. Then we distilled the survivors into five overarching characteristics of business health: resilience, execution, alignment, renewal, and complementarity.
It’s important to stress that we are not trying to claim that these five have a causal relationship with corporate health; we made no effort to isolate the five characteristics from other possible success factors, such as the macroeconomic environment, the attractiveness of different industries, or luck. We also recognize that trade-offs and tensions among the five characteristics must be managed.
Nonetheless, these characteristics represent a coherent and interrelated set of ideas. Resilience and execution can be seen as what it takes to get into a “bracing” position—the ability to withstand shocks and discontinuities. Renewal and complementarity are more associated with what sporting commentators call the “front foot”: the ability to see and act proactively rather than merely react. Alignment around a common goal is desirable whether companies are in the bracing position or on the front foot.
Resilience
We know that markets are unkind, customers fickle, and competitors relentless. Beyond these everyday problems, managers must contend with unpredictable and often threatening disruptions: financial-market meltdowns, extreme weather conditions, power failures, even terrorism. Healthy companies are practiced at spotting and managing key risks (including low-probability but high-impact catastrophes), and they build mechanisms and have the resources—cash reserves or backup IT systems—to get through difficult periods. Wal-Mart Stores’ ability to reopen most of the 125 stores in the path of Hurricane Katrina within a few days owed much to an alternative railroad supply system, which temporarily replaced paralyzed highways, that the company had set up for just such an eventuality. Land Rover wasn’t as farsighted: the British automotive company had a near brush with disaster in the 1990s, when the sole manufacturer of its chassis went bankrupt, jeopardizing more than 11,000 jobs.
Execution
Even as companies hedge against external shocks, they need to get the basics right, make good decisions, and perform essential tasks. Brilliant products, clever promotions, or surging markets can obscure sloppy execution for a while. But sooner or later, as Atari spectacularly demonstrated when it fell from grace in the mid-1980s, this kind of fragility will be exposed; the games company lost the ability to turn out high-quality products because it focused too much of its energies on marketing and cost control.
As both our experience and our reading of the academic research suggest, companies that execute well share certain attributes: distinctive capabilities, the ability to make sound and timely decisions, strong forecasting skills, and employees who understand their roles and responsibilities. Too many managers take these things for granted. A healthy company pays attention to them constantly.
Alignment
Many companies seem robust in the face of external surprises and good at conducting day-to-day business, yet their managers and employees lack cohesiveness of purpose. In our experience, healthy companies, however scattered and disaggregated physically and organizationally, generally work toward a common cause. They usually achieve this kind of alignment when they sketch a compelling vision of the future for everyone connected with them—employees in particular—by articulating a shared identity that rises above individuals, functions, and business units; by reflecting stakeholder concerns in corporate values; and by reinforcing the sense of common purpose with formal mechanisms, such as performance contracts.
Renewal
Healthy companies invest in their future by expanding into well-chosen markets where existing assets and competencies provide real leverage, usually with the help of a winning formula that has been honed from experience and facilitates smooth integration across the entire value chain and the efficient extraction of synergies. Nike’s forays into golf, ice hockey, and soccer in the areas of footwear, sportswear, and equipment, for example, follow a pattern that the company first set with basketball.
Renewal also requires attention to softer issues, such as the ability to generate ideas and adapt to change, both culturally and strategically. Markets and industries move quickly; most companies do not. Smith Corona was a peerless and highly successful typewriter maker until the electronic age overtook it.
Complementarity
The concept of complementarity, explored in detail by John Roberts in his book The Modern Firm,2 often figures in organizational practices, such as hiring policies, training programs, and consistent and mutually reinforcing behavioral incentives. Toyota Motor has long been singled out as a company whose aspirations for quality, management of suppliers, and capability-building and management systems all serve to reinforce the drive for steady improvement.
Effective communication and collaboration are crucial to ensuring that assets, processes, relationships, and management practices act in concert. Typically, in healthy companies information flows across the organization, as well as from top to bottom, tapping into social networks beyond the formal organizational structure.3
Healthy actions
The five attributes we’ve outlined are emergent characteristics of a company’s performance system rather than narrow outputs of performance. A manager therefore cannot expect to take an action or a set of actions that automatically “creates,” say, resilience or renewal, much as the effect of medicine on a fever depends on what’s going on elsewhere in the patient’s body.
For this reason, executives must not think of any one of the attributes as though it operated independently. There are invariably tensions among them—moving to improve one could weaken or compromise another. To the extent that renewal involves adaptation or a radical transformation, for example, a company’s usual execution skills can suddenly look obsolete and ineffective. What’s more, making all the different parts of an organization complement one another generally yields value, but changing a single element, without being sensitive to its impact on the rest, could ultimately jeopardize the performance of the whole.
The discipline of managing tensions among the different characteristics of health requires a willingness to transcend daily routines and conventional mind-sets and to view the performance system in its full complexity. Vital corporate and individual processes are highlighted by our suite of recommendations: breaking down a company’s resources into separate performance and health components, ensuring a balanced portfolio of strategic and other initiatives, integrating that approach into planning and budgeting, identifying metrics for assessing health, and building health into formal performance mechanisms. Individually, and even collectively, these recommendations do not create health or, still less, its attributes. They do help an organization to focus routinely and instinctively on the health imperative and to avoid falling into the traps identified earlier.
Monitor the way you allocate resources
The quickest way to get everyone in an organization thinking deeply about its health is to break down resources into two categories—those devoted to driving performance and health, respectively. One ready reckoner is labor costs: executives, for example, should routinely know how many of their employees work on delivering the current operating plan as opposed to looking after the underlying health issues described earlier. That way, they can have well-informed conversations about whether or not they are investing resources in a balanced way.
Exhibit 1 shows how one financial institution further breaks down its resources by taking all the money going out of the business during a quarter and splitting it into two piles: payments for current operations (expenses necessary to generate that quarter’s revenue) and payments for everything else. The first stack can be defined as purely performance related; the second represents longer-term investments, excluding in-kind capital replacements. Regularly making these calculations allows executives to see how much IT expenditure, say, goes toward innovation and R&D (health) and how much toward improving labor productivity (performance). It also allows them to compare the company’s investments in health-related activities (such as brand building, lobbying, and community outreach) with the cost, for instance, of outsourcing operations to boost profitability (performance).
How can business leaders embed “healthy” thinking in the organization?
Aaron De Smet, Mark Loch, and Bill Schaninger
Web exclusive, May 2007
The challenge of sustaining corporate performance has long exercised the minds of executives and management thinkers. Pioneering leaders such as GM’s Alfred Sloan and IBM’s Thomas Watson, who sought to create enduring institutions, have become the stuff of business legend. And scholars have spilled oceans of ink trying to explain what makes strong performance endure.1
Yet many senior executives, try as they might, still find it hard to shift their attention away from today’s stock price and the next set of interim results. The forbidding presence of hedge fund and private-equity investors on corporate share registers and the increasingly short tenure of CEOs have only intensified the obsession with short-term performance.
A series of articles in The McKinsey Quarterly has described the way companies can take steps today to ensure that they perform well not only this year but also in the years to come (see Related Articles to the right). Underlying these actions is a mental discipline founded on the simple metaphor of human health, which improves when cared for and deteriorates when neglected. Further research has deepened the understanding of what a healthy corporation looks like and, more important, what business leaders can do to embed healthy attitudes throughout their organizations.
Mental minefields
Given the familiarity of the concept of human health, why do business leaders find it so difficult to nurture health in a corporate context? At least three sets of impediments block the way.
The first might be called the “mindfulness” trap: the tendency to be pulled back into a short-term performance perspective by the press of daily business, much as moments of reflection at home come abruptly to a halt when the doorbell rings. Mental effort enters into the problem too: running through the remaining steps for next week’s product launch is less tiring and potentially more satisfying in the short term than pondering, with all the attendant frustrations, how to build a more customer-oriented culture.
Then there are the cognitive traps: a preoccupation with the near-term outputs of performance and what is needed to produce them, the mistaken belief that organizational health is soft and intuitive and therefore lacking the hard-nosed rigor and precision needed to drive performance, and the easy but wrongheaded assumption that near-term performance and long-term health embody a set of trade-offs (and that the first to some extent precludes the second). Another cognitive trap—the long-term one, an insidious complement to its short-term counterpart—assumes that health problems arise in the unknown future rather than taking hold (as we know, for example, from our own cardiovascular systems) in the present.
Finally, there is the self-knowledge trap: our tendency to say (and believe) one thing and do another. One management scholar, Henry Mintzberg, famously demonstrated in the 1970s that managers often see themselves as strategic visionaries, though in practice they spend a remarkably small proportion of their time on anything related to strategy. Likewise, it’s hard to find managers who don’t acknowledge the importance of managing a company’s health, and most insist that they already do so a lot even if they should be doing more. Yet when you diagnose what happens in major organizations, executives are frequently surprised by the disparity between what they think they are doing and what they actually do. The managing director of a North American chemical manufacturer we know talked a good game about regenerating and replacing assets—and then promptly promoted and lauded two site managers who had met their short-term financial targets by starving the facility of maintenance capital.
Attributes of health
What characteristics must companies have to be truly healthy? It’s important for executives to develop a clear picture of what sound health really looks like before they try to embed healthy thinking in a company’s processes and people. To arrive at this clear picture, we did three things. First, in an effort to mine what was already known about the question, we reviewed more than 800 empirical-research papers, journal articles, and books published from the 1950s to 2005. Second, we analyzed 60,000 responses to an organizational-health survey we have administered to employees and managers at hundreds of companies over the past five years. Last, we distilled what we learned from a series of executive forums and more than 30 in-depth interviews with functional leaders across all disciplines.
We winnowed the resulting insights to find those that had support from empirical evidence; were broadly applicable across companies, industries, and geographies; and could be acted upon in a practical way. Then we distilled the survivors into five overarching characteristics of business health: resilience, execution, alignment, renewal, and complementarity.
It’s important to stress that we are not trying to claim that these five have a causal relationship with corporate health; we made no effort to isolate the five characteristics from other possible success factors, such as the macroeconomic environment, the attractiveness of different industries, or luck. We also recognize that trade-offs and tensions among the five characteristics must be managed.
Nonetheless, these characteristics represent a coherent and interrelated set of ideas. Resilience and execution can be seen as what it takes to get into a “bracing” position—the ability to withstand shocks and discontinuities. Renewal and complementarity are more associated with what sporting commentators call the “front foot”: the ability to see and act proactively rather than merely react. Alignment around a common goal is desirable whether companies are in the bracing position or on the front foot.
Resilience
We know that markets are unkind, customers fickle, and competitors relentless. Beyond these everyday problems, managers must contend with unpredictable and often threatening disruptions: financial-market meltdowns, extreme weather conditions, power failures, even terrorism. Healthy companies are practiced at spotting and managing key risks (including low-probability but high-impact catastrophes), and they build mechanisms and have the resources—cash reserves or backup IT systems—to get through difficult periods. Wal-Mart Stores’ ability to reopen most of the 125 stores in the path of Hurricane Katrina within a few days owed much to an alternative railroad supply system, which temporarily replaced paralyzed highways, that the company had set up for just such an eventuality. Land Rover wasn’t as farsighted: the British automotive company had a near brush with disaster in the 1990s, when the sole manufacturer of its chassis went bankrupt, jeopardizing more than 11,000 jobs.
Execution
Even as companies hedge against external shocks, they need to get the basics right, make good decisions, and perform essential tasks. Brilliant products, clever promotions, or surging markets can obscure sloppy execution for a while. But sooner or later, as Atari spectacularly demonstrated when it fell from grace in the mid-1980s, this kind of fragility will be exposed; the games company lost the ability to turn out high-quality products because it focused too much of its energies on marketing and cost control.
As both our experience and our reading of the academic research suggest, companies that execute well share certain attributes: distinctive capabilities, the ability to make sound and timely decisions, strong forecasting skills, and employees who understand their roles and responsibilities. Too many managers take these things for granted. A healthy company pays attention to them constantly.
Alignment
Many companies seem robust in the face of external surprises and good at conducting day-to-day business, yet their managers and employees lack cohesiveness of purpose. In our experience, healthy companies, however scattered and disaggregated physically and organizationally, generally work toward a common cause. They usually achieve this kind of alignment when they sketch a compelling vision of the future for everyone connected with them—employees in particular—by articulating a shared identity that rises above individuals, functions, and business units; by reflecting stakeholder concerns in corporate values; and by reinforcing the sense of common purpose with formal mechanisms, such as performance contracts.
Renewal
Healthy companies invest in their future by expanding into well-chosen markets where existing assets and competencies provide real leverage, usually with the help of a winning formula that has been honed from experience and facilitates smooth integration across the entire value chain and the efficient extraction of synergies. Nike’s forays into golf, ice hockey, and soccer in the areas of footwear, sportswear, and equipment, for example, follow a pattern that the company first set with basketball.
Renewal also requires attention to softer issues, such as the ability to generate ideas and adapt to change, both culturally and strategically. Markets and industries move quickly; most companies do not. Smith Corona was a peerless and highly successful typewriter maker until the electronic age overtook it.
Complementarity
The concept of complementarity, explored in detail by John Roberts in his book The Modern Firm,2 often figures in organizational practices, such as hiring policies, training programs, and consistent and mutually reinforcing behavioral incentives. Toyota Motor has long been singled out as a company whose aspirations for quality, management of suppliers, and capability-building and management systems all serve to reinforce the drive for steady improvement.
Effective communication and collaboration are crucial to ensuring that assets, processes, relationships, and management practices act in concert. Typically, in healthy companies information flows across the organization, as well as from top to bottom, tapping into social networks beyond the formal organizational structure.3
Healthy actions
The five attributes we’ve outlined are emergent characteristics of a company’s performance system rather than narrow outputs of performance. A manager therefore cannot expect to take an action or a set of actions that automatically “creates,” say, resilience or renewal, much as the effect of medicine on a fever depends on what’s going on elsewhere in the patient’s body.
For this reason, executives must not think of any one of the attributes as though it operated independently. There are invariably tensions among them—moving to improve one could weaken or compromise another. To the extent that renewal involves adaptation or a radical transformation, for example, a company’s usual execution skills can suddenly look obsolete and ineffective. What’s more, making all the different parts of an organization complement one another generally yields value, but changing a single element, without being sensitive to its impact on the rest, could ultimately jeopardize the performance of the whole.
The discipline of managing tensions among the different characteristics of health requires a willingness to transcend daily routines and conventional mind-sets and to view the performance system in its full complexity. Vital corporate and individual processes are highlighted by our suite of recommendations: breaking down a company’s resources into separate performance and health components, ensuring a balanced portfolio of strategic and other initiatives, integrating that approach into planning and budgeting, identifying metrics for assessing health, and building health into formal performance mechanisms. Individually, and even collectively, these recommendations do not create health or, still less, its attributes. They do help an organization to focus routinely and instinctively on the health imperative and to avoid falling into the traps identified earlier.
Monitor the way you allocate resources
The quickest way to get everyone in an organization thinking deeply about its health is to break down resources into two categories—those devoted to driving performance and health, respectively. One ready reckoner is labor costs: executives, for example, should routinely know how many of their employees work on delivering the current operating plan as opposed to looking after the underlying health issues described earlier. That way, they can have well-informed conversations about whether or not they are investing resources in a balanced way.
Exhibit 1 shows how one financial institution further breaks down its resources by taking all the money going out of the business during a quarter and splitting it into two piles: payments for current operations (expenses necessary to generate that quarter’s revenue) and payments for everything else. The first stack can be defined as purely performance related; the second represents longer-term investments, excluding in-kind capital replacements. Regularly making these calculations allows executives to see how much IT expenditure, say, goes toward innovation and R&D (health) and how much toward improving labor productivity (performance). It also allows them to compare the company’s investments in health-related activities (such as brand building, lobbying, and community outreach) with the cost, for instance, of outsourcing operations to boost profitability (performance).
jueves, 13 de septiembre de 2007
Fundamentos de la Gestion del Conocimiento
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Tomado del material de estudio dela maestria de Gestion del Conocimiento y Recursos Humanos- FUNIBER- U.Politecnica de Cataluña
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento?
Hace ya tiempo las organizaciones descubrieron que los activos intangibles, y no los físicos y financieros, eran los que les aportaban un verdadero valor. Estos activos intangibles son los recursos o capacidades de la organización.
Por ejemplo, son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo. La organización utiliza estos activos para crear valor, si bien no son valorados desde un punto de vista contable.
Lo ideal es analizar la evolución de los intangibles en el tiempo. Es decir, estar informados de si los activos intangibles aumentan o disminuyen entre periodos de tiempo comparables.
En los años ochenta aparece la Teoría de Recursos y Capacidades en el ámbito académico. Esta teoría se puede considerar como la precursora de la Gestión del Conocimiento.
Se centra en analizar los recursos y capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su estrategia. Los fundamentos de la Teoría de Recursos y Capacidades son los siguientes:
1.- Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, recursos y capacidades que no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones, hecho que explica sus diferencias de rentabilidad.
2.- Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más relevante en la estrategia. La pregunta que hay que contestar es la de qué necesidades puedo satisfacer, y no la de qué necesidades quiero satisfacer.
3.- El beneficio de una empresa es función de las características del entorno y de los recursos y capacidades de qué dispone.
Una vez analizada la importancia de los intangibles, es necesario recordar que la mayoría de ellos suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde la Teoría de Recursos y Capacidades enlaza con el aprendizaje organizativo o Learning Organization.
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Se puede establecer la cadena de valor del conocimiento según cuatro pasos fundamentales.
Así, la gestión del conocimiento / información debe abarcar:
la generación y captura del conocimiento.
su organización y almacenamiento.
su transferencia / distribución / compartición.
su aplicación / utilización.
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento?
Hace ya tiempo las organizaciones descubrieron que los activos intangibles, y no los físicos y financieros, eran los que les aportaban un verdadero valor. Estos activos intangibles son los recursos o capacidades de la organización.
Por ejemplo, son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo. La organización utiliza estos activos para crear valor, si bien no son valorados desde un punto de vista contable.
Lo ideal es analizar la evolución de los intangibles en el tiempo. Es decir, estar informados de si los activos intangibles aumentan o disminuyen entre periodos de tiempo comparables.
En los años ochenta aparece la Teoría de Recursos y Capacidades en el ámbito académico. Esta teoría se puede considerar como la precursora de la Gestión del Conocimiento.
Se centra en analizar los recursos y capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su estrategia. Los fundamentos de la Teoría de Recursos y Capacidades son los siguientes:
1.- Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, recursos y capacidades que no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones, hecho que explica sus diferencias de rentabilidad.
2.- Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más relevante en la estrategia. La pregunta que hay que contestar es la de qué necesidades puedo satisfacer, y no la de qué necesidades quiero satisfacer.
3.- El beneficio de una empresa es función de las características del entorno y de los recursos y capacidades de qué dispone.
Una vez analizada la importancia de los intangibles, es necesario recordar que la mayoría de ellos suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde la Teoría de Recursos y Capacidades enlaza con el aprendizaje organizativo o Learning Organization.
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Se puede establecer la cadena de valor del conocimiento según cuatro pasos fundamentales.
Así, la gestión del conocimiento / información debe abarcar:
la generación y captura del conocimiento.
su organización y almacenamiento.
su transferencia / distribución / compartición.
su aplicación / utilización.
miércoles, 12 de septiembre de 2007
EMPODERAMIENTO y SATISFACCIÓN LABORAL EN EL SECTOR INDUSTRIA DE LA CIUDAD DE CARTAGENA DE INDIAS, COLOMBIA
EMPODERAMIENTO y SATISFACCIÓN LABORAL
EN EL SECTOR INDUSTRIA
Yuly Patricia Fang Alandette. Psicóloga
Universidad Tecnológica de Bolívar. Cartagena (Colombia)
yfang@unitecnologica.edu.co
Juan Morales. Ingeniero Industrial
Universidad Tecnológica de Bolívar. Cartagena (Colombia)
jumoral@unitecnologica.edu.co
EMPODERAMIENTO y SATISFACCIÓN LABORAL
EN EL SECTOR INDUSTRIA
Área Temática: (3) Trabajo
Modalidad de Producción / Escritura (1) Informe
INTRODUCCIÓN
Actualmente el mundo está viviendo una etapa de transición en la gestión del talento
humano. El modelo mecanicista imperante en la revolución industrial, en donde la producción
en serie demostraba un aumento en las utilidades de una empresa constituía la base del éxito
organizacional pero marchaba en detrimento de la satisfacción laboral de los empleados.
(Caro, 2001).
El dinamismo de los cambios sociales, económicos, políticos y filosóficos han generado
inevitablemente cambios históricos como el paso de la edad media caracterizada por la
economía feudal antes del siglo XIII a la edad moderna donde el capitalismo centro la
atención científica en las maquinas como depositarias del conocimiento económico industrial
y el hombre fue conectado por el sistema productivo a ellas, desconociéndose el universo de
su riqueza mental y capacidad psicoafectiva y cognoscitiva (Caro,2001). Pero la época de la
industrialización llevo a científicos y filósofos a hacer trascendentales aportes al pensamiento
y la fundamentaciòn filosófica del humanismo, en donde se daban las bases para estructurar el
concepto genérico de “humanidad” que hacia referencia a la construcción de la gestión
humana de las organizaciones sociales, productivas y políticas del estado moderno en el siglo
XX, pero enfocado como parte del sistema mecanicista dejando a un lado su esencia como
persona.
Cada día se hace más evidente que la dedicación, la creatividad y la energía de los empleados
constituyen la mayor fuente de ventaja competitiva. El empoderamiento es el catalizador que
dinamiza los cambios en el lugar de trabajo. Las personas desean marcar la diferencia y las
organizaciones lo necesitan imperiosamente (Robinson, 1998)
Como idea, el empoderamiento se remonta probablemente a los comienzos del management
moderno, específicamente en 1988 gracias a los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey.
Sin embargo, se consolidó a principios de la década de los 90 con el propósito de mejorar la
práctica de la delegación y liberar el potencial disponible en las personas.
Blanchard, Carlos y Randolph (2002) dicen “Empoderar ofrece el potencial de explorar una
fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las compañías
sobrevivan en el mundo cada vez mas complejo y dinámico de hoy. Empleados facultados
benefician a la organización y se benefician de si mismos. Tienen un mayor sentido de
propósito en su empleo y en su vida, y su participación se traduce directamente en mejora
continua de sistemas y procesos en el lugar de trabajo”.
Uno de los principales autores que ha desarrollado y enriquecido el significado y el concepto
de empoderamiento ha sido Zimmerman, quien en su teoría plantea la necesidad de
diferenciar niveles, procesos y resultados de empoderamiento; y distingue tres niveles que son
el individual, el organizacional y el comunitario.
Zimmerman (2000, citado por Silva y Martínez, 2004) describe el nivel organizacional en las
características que tienen las organizaciones empoderadoras y organizaciones empoderadas.
Su descripción no enfoca al sistema- organización como un todo, cuando se refiere a
organizaciones empoderadoras, si no que a la organización como contexto de los individuos.
El proceso de empoderamiento a nivel organizacional implica el proceso de fortalecimiento
de la organización como un todo para lograr sus objetivos y metas como sistema o unidad, lo
que a su vez significa probablemente generar procesos de liderazgo compartido, procesos de
capacitación de sus miembros en función de los objetivos de la organización, proceso de toma
de decisiones y sistemas de comunicación y apoyo eficaces, sistemas de distribución de roles
y responsabilidades según capacidad, la creación de entornos de intercambio de información y
recursos, un modelo o estilo de gestión adecuada en función del crecimiento y desarrollo
organizacional
Por lo tanto, el empoderamiento debe ser un proceso continuo determinado por factores tales
como la cultura organizacional y las prácticas administrativas que aumentan la auto-eficacia
de los empleados. Específicamente, empoderamiento representa la interacción continua y
combinada de líderes, empleados, cultura organizacional, y prácticas administrativas (Lin,
2002; fang y Herazo, 2005)
Así mismo, Byham (1992, citado por Lin, 2002), empoderamiento es un sentimiento de la
propiedad del trabajo y el compromiso producido por la habilidad de tomar decisiones, ser
responsable, ser medido por resultados, y ser reconocido como un humano pensante y que
contribuye con un par de manos a hacer lo que otros dice que haga.
Dentro de este contexto se puede ver como la organización puede contribuir en mejorar la
calidad de vida de los trabajadores y en fomentar el desarrollo humano y social, criterios
importantes para demostrar su interés en trabajar responsabilidad social.
Pero si bien es cierto que el empoderamiento facilita los procesos se debe evaluar las
características de la organización. De aquí que Thomas Peters y Roberts H
Waterman,Jr,(1985, citado por Morales, 2002) en su investigación titulada y editada “En
busca de la excelencia”, en el prologo de la edición en español hace un llamado en el sentido
de que si bien es cierto que las técnicas concretas que condujeron a ciertas empresas en
Estados Unidos hacia el éxito, no siempre resultaran idóneas en el ámbito latinoamericano, de
tal suerte que el reto estriba en mantener el aliciente que estas técnicas proporcionan y al
mismo tiempo, generar ideas propias respecto de nuestra situación .Resalta Peters
(p9),”Nuestra investigación nos enseño que cualquier enfoque inteligente de la organización
tenia que abarcar y considerar como interdependiente por lo menos estas variables:
Estrategia, Estructura, personal, estilo administrativo, Sistemas y procedimientos, conceptos
rectores y valores compartidos.”
En este marco de referencia y con el constante interés de profundizar en el tema al realizar
una revisión de la literatura se encuentran diferentes investigaciones que han estudiado este
fenómeno, el empoderamiento, en el contexto organizacional, entre las que se encuentran las
investigaciones de Spreitzer y su propuesta de las tres perspectivas de Empoderamiento en el
lugar de trabajo (1995), investigaciones empíricas desde la perspectiva psicológica del
Empoderamiento han sido realizadas en diferentes contextos: Grandes organizaciones
prestadoras de servicios (Liden, Wayne y Sparrowe, 2000), industrias de seguros en
empleados de niveles bajos (Spreitzer, 1995, Diversos empleados en la industria Hospitalaria
(Corsun y enz, 1999); Sparrowe, 1994, empleados de hospitales (Koberg et al, 1999; Kraimer,
seibert y Liden, 1997, en enfermeras (Brancato, 2000; Mok y Au-Yeung, 2002), en agencias
del gobierno Britanico (Geelmuyden y silvestre, 1999el estudio de Lin (2002).
Uno de los estudios orientadores de esta investigación fue el realizado por Lin (2002) en
Taiwán, quien identificó 4-dimensiones de empoderamiento: Líderes empoderados, cultura
empoderadora, prácticas empoderadoras, y empleados empoderados. Además construyó una
matriz incorporando las cuatro dimensiones y las 7S de los factores organizacionales, como
un instrumento para investigar y analizar los elementos de empoderamiento en un modelo
comprensivo. El modelo y la matriz propuestos fueron una propuesta para transferir el
concepto de lo filosófico a lo operacional. Además, en este estudio probó empíricamente las
hipótesis de las diferencias de empoderamiento que hacen las variables del grupo y la
organización con las variables individuales. Los resultados mostraron características
importantes en cuanto edad, género y tiempo laborando.
A la luz de las investigaciones nombradas y descritas hasta aquí, características como la edad,
género, nivel de escolaridad, entre otros se convierten en variables que permiten definir y en
muchos casos predecir las características de empoderamiento de las organizaciones como el
perfil de Empoderamiento del empleado.
Partiendo de la definición de empoderamiento como estrategia conformada por cuatro
factores:
a) Los lideres empoderados: estos manejan valores como la excelencia y la calidad del ser humano,
que tiene como estrategia la visión creativa y el modelamiento de roles, sus tareas son altas y las
personas que aquí se encuentran cuenta con una alta orientación, compartiendo habilidades de
desarrollo humano y comunicación.
b) Cultura empoderadora: manejan confianza y soporte, en donde se toman riesgos y la compañía es
muy comprometida.
c) Practica empoderadora: en cuanto a la estructura su trabajo esta basado en el trabajo de
equipos dirigidos, en donde existe el poder de distribuir y fluir la información de manera rápida,
en al cual se premia y realiza un desarrollo continuo de los empleados con respecto a sus metas.
d) Empleados empoderados: el personal cuenta con un espíritu de equipo, habilidades para resolver
problemas y de comunicación y un continuo aprendizaje.
Como característica de las organizaciones en un mundo globalizado se encuentra el proceso
de cambio que estas están gestando alrededor del talento Humano, pero existe un
cuestionamiento alrededor de este planteamiento, la estructura de las organizaciones y su
posicionamiento se deberá a su talento humano. Partiendo de esta idea y de los datos
arrojados en otras investigaciones que partiendo de la Clasificación de las 100 mejores
empresas en cartagena (Cámara de Comercio de cartagena, Colombia, 2003) y seleccionando
al grupo de empresas con mayores ventas y posicionadas en los primeros puestos de esta lista
que se describir las características de empoderamiento de estas y de esta forma poder elaborar
un perfil partiendo de la información suministrada por los cuestionarios aplicados.
RESULTADOS
El cuestionario fue aplicado a 201 empleados de diferentes organizaciones del sector industria
de la ciudad de cartagena. La mayoría de los encuestados tenían menos de 30 años(46%), el
resto se encuentra entre 31 y 40 años (41,8%) y mayores de 40 (11,9); el 56,7% de los
encuestados proceden de esta misma ciudad en la cual trabajan,; el 48, 8% son técnicos o
tecnólogos, el 36, 3% es bachiller y el grupo restante son universitarios o tienen algún
posgrado (6,5% y 8% respectivamente); y el 79,1% no tiene personal bajo su supervisión.
Con respecto al género el 58, 7% fueron hombres y el 41, 5% mujeres.
La media para la variable empoderamiento en las empresas encuestadas fue de 5.16 con una
desviación estándar de 0.49 y Con respecto a la variable Satisfacción Laboral que fue
evaluada en el mismo cuestionario el promedio de los encuestados fue de 5,38 en una escala
de 6 puntos. Analizando cada uno de los factores que conforman la variable objeto de estudio,
Empoderamiento, los resultados son: Las medias (con las desviaciones estándar entre
paréntesis) para los factores evaluados (lideres ,practicas , cultura y personal) fueron 5.28
(0.68),4.89 (0.51),5.14 (0.87),5,14 (0..66)respectivamente, lo que nos muestra que los factores
mas intensos o mas contributivos fueron lideres, seguido de personal, cultura y practicas.
(tabla 1 )
Tabla 1. Puntajes promedios de los factores de empoderamiento y Satisfacción en las mejores empresas
del Sector Industria de la Ciudad de Cartagena de Indias.
Líder Cultura Practica Personal Empoderamiento Satisfacción
Media 5,28 5.14 4,89 5,14 5.16 5.38
Desviación
Estándar
0.68 0.87 0.51 0.66 0.49 0.55
Es decir en las mejores empresas del Sector Industria de Cartagena, existe un Liderazgo
empoderado que maneja valores como la excelencia y la calidad del ser humano, y que tiene
como estrategia la visión creativa. En cuanto a los empleados ejercen una alta orientación
compartiendo habilidades de desarrollo humano y comunicación. Este liderazgo se ve
retribuido y apuntalado por un personal con un espíritu de equipo, con habilidades para
resolver problemas y de comunicación y una gran motivación por continuo aprendizaje.
Igualmente podemos decir que estas (las empresas del sector Industria) Cuentan con un
personal con un espíritu de equipo, habilidades para resolver problemas y de comunicación y
deseosos de un continuo aprendizaje.
En el caso de la variable genero, los hombres (Genero Masculino) tiene mayor capacidad de
empoderamiento (5.15) que el genero femenino (5.07), según la tabla 2. Ello implica que los
hombres autorizan o delegan mas que las mujeres y por otro lado los hombres propician
mucho más la participación de todos y cada uno de los empleados en las mejores empresas
del Sector Industria de Cartagena. Los hombres al parecer son mas autónomos y generan mas
autonomía y Participación.
Las mujeres a diferencia de los hombres calificaron los elementos evaluados: Líderes
empoderados, cultura empoderadora, personal empoderado y práctica empoderadoras como
características relativamente menos favorable en el contexto organizacional. En donde tanto
Hombre como mujeres encuestados señalaron entre todos los elementos evaluados con un
puntaje menos favorable la practica empoderadora (4,90 y 4, 88), y con un puntaje más
favorable líderes empoderados (5,29 y 5,25).
En cuanto a la variable Nivel de escolaridad no se encontraron diferencias significativas al
compararla con los puntajes de los elementos de empoderamiento (Lideres, Práctica, personal
y cultura). Mostrando que el nivel educativo de los empleados no afecta significativamente la
forma como ellos califican el empoderamiento en su organización. Sin embargo, en el marco
de las medias de cada elemento los empleados encuestados bachilleres, técnicos o tecnólogos
y los empleados con formación en posgrados calificaron con altos puntajes el elemento líderes
empoderados como presentes en su organización. Las calificaciones más alta en la
percepción del empoderamiento fueron concebidas por los bachilleres. EL elemento
calificado como menos favorable fue Prácticas según los cuatro niveles de escolaridad.
Las personas que han realizado estudio de Postgrado (5,33) son los que mas ejercen el
liderazgo empoderado dentro de las mejores empresas del Sector Industria, cuentan con un
espíritu de equipo, y las habilidades para resolver problemas y de comunicación y conciben
muy bien el concepto de aprendizaje continuo Aquellas que han realizado estudio
Universitarios manejan confianza en donde se toman riesgos y la compañía es muy
comprometida.
Mientras que los empleados con nivel de bachillerato fueron los que mas han desarrollado una
Practica empoderadora: en cuanto a la estructura su trabajo, aunque los promedios más bajos
en todos los niveles fue en el factor de Prácticas.
Por otra parte, para la variable edad se encontró que los menores de 30 años, percibieron y
calificaron con mayor intensidad el empoderamiento en las mejores empresas del Sector
Industria de Cartagena (5.15). Es decir que los empleados menores de 30 conciben que tienen
mayor autonomía y trabajo en equipo, y que existe un trabajo en equipo que favorece en
tomar riesgo, y que a la vez puede desarrollar Practicas de empoderamiento (ver tabla 4).
Del grupo de encuestados, 42 tienen cargos de supervisión, y se encontró que estos
califican con puntajes mas bajos el elemento personal empoderado (4.96) que los encuestados
que no tienen personal bajo supervisión (5.19). Por otra parte los dos grupos tanto los que
ejercen supervisión como los que no, calificaron con puntajes más altos y bajos los elementos
líderes (no supervisión 5.26 y supervisión 5.36) y prácticas empoderadoras (no supervisión
4.91 y supervisión 4.94) respectivamente en el marco de un ambiente empoderado. Cabe
resaltar que aunque se exponen diferencias en las puntuaciones no se observaron diferencias
significativas en las medias de la variable supervisión y la percepción de los elementos de
empoderamiento en la organización, lo que indica que ejercer la función de supervisión no
tiene un efecto en la percepción del empoderamiento
Para concluir con los resultados Con respecto a las características personales de los
encuestados después de realizar un ANOVA se evidencio que no existen diferencias
significativas con respecto a la edad, nivel de escolaridad, supervisión y lugar de nacimiento;
sin embargo si existen diferencias en cuanto al genero, lo que indicaría que el ser Hombre o
mujer afectar la percepción que tengan con respecto a la estar satisfechos o no con su
trabajo.
Utilizando un Análisis de Regresión Lineal con un nivel de significancia de 0.01 se encontró
que la variable Empoderamiento como fue medida para esta investigación puede predecir la
satisfacción laboral de los empleados.
Y de cada uno de los cuatro elementos que evalúan empoderamiento los que explican mejor la
varianza en la satisfacción laboral son líderes empoderados y cultura empoderadora.
Al realizar una comparación de medias de las variables sociodemográficas y la satisfacción
laboral evaluada en el mismo cuestionario se encontró que: los Hombres calificaron el grado
de satisfacción laboral más alto (5.5) que las mujeres (5.2); y como en la variable
empoderamiento, la variable Satisfacción laboral fue calificaron con puntajes mas altos por
las personas mayores de 40 años (5.5), y más bajo en los menores de 30 años (5.35).
Con respecto al nivel de escolaridad los puntajes mas bajos fueron los de los bachilleres
(5.34), seguidos por las personas con Postgrado (5.36) y los puntaje smas altos fueron los de
los Universitarios y Técnicos o Tecnólogos con 5.50 y 5.40 respectivamente.
Las personas con más alto nivel de satisfacción fueron los provenientes del interior (5.58),
seguidos por los nacidos en otros departamentos del caribe diferentes a Bolivar (5.49) y los
puntajes más bajos y no tan diferentes de los nacidos en cartagena fue el de los nacidos en
municipios de Bolívar quienes calificaron su grado de satisfacción laboral con 5.33, en una
escala de 6 puntos.
DISCUSION Y CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos indican que existen unas características importantes por resaltar y
analizar. Según el perfil de los encuestados se encontró que la mayoría de estas empresas
tienen vinculados a hombres, equivalente esto con la razón social de las organizaciones
siendo que las actividades que allí se realizan están estereotipadas hacia el género masculino,
las funciones o cargos relacionados con menos actividad física son asignadas al personal
femenino. Con respecto a la edad se evidencia que la mayoría del personal es menor de 30
años y le sigue un grupo también numeroso de personas con edades entre 31 y 40 años,
además se encontró que la mayoría proceden de la misma ciudad o de regiones aledañas y
este mismo grupo tiene un nivel de escolaridad medio equivalente a técnicos o tecnólogos,
sin embargo se encontró que aunque ese nivel de escolaridad es medio un alto porcentaje
tiene personal a su cargo
En el grupo de encuestados predominaron los cuatro factores de empoderamiento evaluados
con altos puntajes, estos resultados señala que las empresas del sector industria de la ciudad
de cartagena proporcionan generalmente ambientes favorables de empoderamiento. Como se
ha encontrado en otros estudios demostrando como la percepción de los empleados con
respecto a sus ambientes de trabajo puede influir directamente en sus percepciones sobre
empoderamiento y a su vez en el nivel de satisfacción laboral (Carless, 2004).
Lideres empoderados fue el factor o elemento que los encuestados perciben como presente en
mayor grado en estas empresas, señalando que los jefes permanentemente le apuntan a la
excelencia, se interesan en el bienestar del empleado y en la calidad del trabajo, así como
también apoyan constantemente a su grupo de trabajo en las tareas o labores diarias. Este
resultado se relaciona con los hallazgos encontrados en los estudios de Koberg et al, 1999,
que señalan el liderazgo como una características importante que facilita el empoderamiento
organizacional, y Mor y Au-Yeung, (2002) quienes en su estudio de Clima y
empoderamiento encontraron relación entre un liderazgo respaldado y el empoderamiento.
A pesar de el crecimiento positivo del 25% de las empresas en el estudio realizado por Lawler
et al (2001) este no revela cambios significativo en las practicas orientadas por
empoderamiento en ninguna de las organizaciones, en nuestro estudio aunque se encontró que
las empresas del sector industria están propiciando ambientes favorables para el
empoderamiento así mismo se encontró que las practicas en un muy menor puntaje no son
percibidas como empoderadoras.
Contrario a lo que plantea Spreitzer y Quinn, 2001 en nuestro estudio se encontró que los
empleados empoderados como un factor evaluado en alto grado a diferencia de lo que se ha
planteado en otros estudios en donde a pesar de que en las organizaciones se implementen la
prácticas empoderadoras hay dificultad para crear un empoderamiento en el personal.
Aunque no se observaron diferencias significativas en cuanto a la percepción del
empoderamiento en las organizaciones con respecto a ser o no supervisión, se ha encontrado
que supervisores que han reportado altos niveles de empoderamiento son vistos por sus
empleados como innovadores, inspirando a sus empleados e influyendo positivamente
(Spreitzer, Dejanasz y Quinn, 1999)
Por otra parte, en este estudio al igual que el de Kolberg et al (1999) los hallazgos son
contrario a lo encontrado en el estudio de Lin (2002), ya que con respecto al genero no se
encontraron diferencias significativas al percibir el empoderamiento en sus organizaciones.
Lin, 2002 en su estudio sobre Empoderamiento en el sector de los seguros encontró que el
nivel educativo no ejerce una diferencia significativa en la percepción sobre empoderamiento
de los encuestados, situación que se presento en este estudio, el grupo de encuestados del
sector Industria en Cartagena. Esto puede mostrar el interés que de las empresas de este
sector en contratar al personal para cargos medios, principalmente los encuestados de este
estudio, indistintamente con grados de bachilleres o técnicos o tecnólogos como es lo mas
común, su formación académica puede ser determinante solo en aquellos cargos
administrativos o directivos pero no para la mayoría de la población de este sector formado
por mano de obra no necesariamente calificada. Técnicas de trabajo en empoderamiento
pueden ser implementadas independientemente de su educación.
En cuanto a la relación entre empoderamiento y la satisfacción laboral, el análisis de regresión
mostré que líderes empoderados y cultura empoderadora pueden significativamente explicar
las variaciones de la satisfacción laboral. Estos resultados concuerdan con los reportes de Lin
(2002) y Koberg et al (1999) quienes encontraron que la percepción de empoderamiento esta
asociada con la satisfacción laboral. Estos resultados apoyan la idea que apoya que promotor
del empoderamiento es un líder empoderado.
Además podemos concluir que aunque hay diferencias en cuanto a la percepción de los
empleados sobre el Empoderamiento en las organizaciones estas no son estadísticamente
significativas para convertir en predictores de desempeño.
En cuanto a la relación entre empoderamiento y la satisfacción laboral, el análisis de
regresiones encontró que líderes empoderados y cultura empoderadora pueden
significativamente explicar las variaciones de la satisfacción laboral. Estos resultados
concuerdan con los reportes de Lin (2002) y Koberg et al (1999) quienes encontraron que la
percepción de empoderamiento esta asociada con la satisfacción laboral. Estos resultados
apoyan la idea que apoya que promotor del empoderamiento es un líder empoderado.
REFERENCIA
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EN EL SECTOR INDUSTRIA
Yuly Patricia Fang Alandette. Psicóloga
Universidad Tecnológica de Bolívar. Cartagena (Colombia)
yfang@unitecnologica.edu.co
Juan Morales. Ingeniero Industrial
Universidad Tecnológica de Bolívar. Cartagena (Colombia)
jumoral@unitecnologica.edu.co
EMPODERAMIENTO y SATISFACCIÓN LABORAL
EN EL SECTOR INDUSTRIA
Área Temática: (3) Trabajo
Modalidad de Producción / Escritura (1) Informe
INTRODUCCIÓN
Actualmente el mundo está viviendo una etapa de transición en la gestión del talento
humano. El modelo mecanicista imperante en la revolución industrial, en donde la producción
en serie demostraba un aumento en las utilidades de una empresa constituía la base del éxito
organizacional pero marchaba en detrimento de la satisfacción laboral de los empleados.
(Caro, 2001).
El dinamismo de los cambios sociales, económicos, políticos y filosóficos han generado
inevitablemente cambios históricos como el paso de la edad media caracterizada por la
economía feudal antes del siglo XIII a la edad moderna donde el capitalismo centro la
atención científica en las maquinas como depositarias del conocimiento económico industrial
y el hombre fue conectado por el sistema productivo a ellas, desconociéndose el universo de
su riqueza mental y capacidad psicoafectiva y cognoscitiva (Caro,2001). Pero la época de la
industrialización llevo a científicos y filósofos a hacer trascendentales aportes al pensamiento
y la fundamentaciòn filosófica del humanismo, en donde se daban las bases para estructurar el
concepto genérico de “humanidad” que hacia referencia a la construcción de la gestión
humana de las organizaciones sociales, productivas y políticas del estado moderno en el siglo
XX, pero enfocado como parte del sistema mecanicista dejando a un lado su esencia como
persona.
Cada día se hace más evidente que la dedicación, la creatividad y la energía de los empleados
constituyen la mayor fuente de ventaja competitiva. El empoderamiento es el catalizador que
dinamiza los cambios en el lugar de trabajo. Las personas desean marcar la diferencia y las
organizaciones lo necesitan imperiosamente (Robinson, 1998)
Como idea, el empoderamiento se remonta probablemente a los comienzos del management
moderno, específicamente en 1988 gracias a los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey.
Sin embargo, se consolidó a principios de la década de los 90 con el propósito de mejorar la
práctica de la delegación y liberar el potencial disponible en las personas.
Blanchard, Carlos y Randolph (2002) dicen “Empoderar ofrece el potencial de explorar una
fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las compañías
sobrevivan en el mundo cada vez mas complejo y dinámico de hoy. Empleados facultados
benefician a la organización y se benefician de si mismos. Tienen un mayor sentido de
propósito en su empleo y en su vida, y su participación se traduce directamente en mejora
continua de sistemas y procesos en el lugar de trabajo”.
Uno de los principales autores que ha desarrollado y enriquecido el significado y el concepto
de empoderamiento ha sido Zimmerman, quien en su teoría plantea la necesidad de
diferenciar niveles, procesos y resultados de empoderamiento; y distingue tres niveles que son
el individual, el organizacional y el comunitario.
Zimmerman (2000, citado por Silva y Martínez, 2004) describe el nivel organizacional en las
características que tienen las organizaciones empoderadoras y organizaciones empoderadas.
Su descripción no enfoca al sistema- organización como un todo, cuando se refiere a
organizaciones empoderadoras, si no que a la organización como contexto de los individuos.
El proceso de empoderamiento a nivel organizacional implica el proceso de fortalecimiento
de la organización como un todo para lograr sus objetivos y metas como sistema o unidad, lo
que a su vez significa probablemente generar procesos de liderazgo compartido, procesos de
capacitación de sus miembros en función de los objetivos de la organización, proceso de toma
de decisiones y sistemas de comunicación y apoyo eficaces, sistemas de distribución de roles
y responsabilidades según capacidad, la creación de entornos de intercambio de información y
recursos, un modelo o estilo de gestión adecuada en función del crecimiento y desarrollo
organizacional
Por lo tanto, el empoderamiento debe ser un proceso continuo determinado por factores tales
como la cultura organizacional y las prácticas administrativas que aumentan la auto-eficacia
de los empleados. Específicamente, empoderamiento representa la interacción continua y
combinada de líderes, empleados, cultura organizacional, y prácticas administrativas (Lin,
2002; fang y Herazo, 2005)
Así mismo, Byham (1992, citado por Lin, 2002), empoderamiento es un sentimiento de la
propiedad del trabajo y el compromiso producido por la habilidad de tomar decisiones, ser
responsable, ser medido por resultados, y ser reconocido como un humano pensante y que
contribuye con un par de manos a hacer lo que otros dice que haga.
Dentro de este contexto se puede ver como la organización puede contribuir en mejorar la
calidad de vida de los trabajadores y en fomentar el desarrollo humano y social, criterios
importantes para demostrar su interés en trabajar responsabilidad social.
Pero si bien es cierto que el empoderamiento facilita los procesos se debe evaluar las
características de la organización. De aquí que Thomas Peters y Roberts H
Waterman,Jr,(1985, citado por Morales, 2002) en su investigación titulada y editada “En
busca de la excelencia”, en el prologo de la edición en español hace un llamado en el sentido
de que si bien es cierto que las técnicas concretas que condujeron a ciertas empresas en
Estados Unidos hacia el éxito, no siempre resultaran idóneas en el ámbito latinoamericano, de
tal suerte que el reto estriba en mantener el aliciente que estas técnicas proporcionan y al
mismo tiempo, generar ideas propias respecto de nuestra situación .Resalta Peters
(p9),”Nuestra investigación nos enseño que cualquier enfoque inteligente de la organización
tenia que abarcar y considerar como interdependiente por lo menos estas variables:
Estrategia, Estructura, personal, estilo administrativo, Sistemas y procedimientos, conceptos
rectores y valores compartidos.”
En este marco de referencia y con el constante interés de profundizar en el tema al realizar
una revisión de la literatura se encuentran diferentes investigaciones que han estudiado este
fenómeno, el empoderamiento, en el contexto organizacional, entre las que se encuentran las
investigaciones de Spreitzer y su propuesta de las tres perspectivas de Empoderamiento en el
lugar de trabajo (1995), investigaciones empíricas desde la perspectiva psicológica del
Empoderamiento han sido realizadas en diferentes contextos: Grandes organizaciones
prestadoras de servicios (Liden, Wayne y Sparrowe, 2000), industrias de seguros en
empleados de niveles bajos (Spreitzer, 1995, Diversos empleados en la industria Hospitalaria
(Corsun y enz, 1999); Sparrowe, 1994, empleados de hospitales (Koberg et al, 1999; Kraimer,
seibert y Liden, 1997, en enfermeras (Brancato, 2000; Mok y Au-Yeung, 2002), en agencias
del gobierno Britanico (Geelmuyden y silvestre, 1999el estudio de Lin (2002).
Uno de los estudios orientadores de esta investigación fue el realizado por Lin (2002) en
Taiwán, quien identificó 4-dimensiones de empoderamiento: Líderes empoderados, cultura
empoderadora, prácticas empoderadoras, y empleados empoderados. Además construyó una
matriz incorporando las cuatro dimensiones y las 7S de los factores organizacionales, como
un instrumento para investigar y analizar los elementos de empoderamiento en un modelo
comprensivo. El modelo y la matriz propuestos fueron una propuesta para transferir el
concepto de lo filosófico a lo operacional. Además, en este estudio probó empíricamente las
hipótesis de las diferencias de empoderamiento que hacen las variables del grupo y la
organización con las variables individuales. Los resultados mostraron características
importantes en cuanto edad, género y tiempo laborando.
A la luz de las investigaciones nombradas y descritas hasta aquí, características como la edad,
género, nivel de escolaridad, entre otros se convierten en variables que permiten definir y en
muchos casos predecir las características de empoderamiento de las organizaciones como el
perfil de Empoderamiento del empleado.
Partiendo de la definición de empoderamiento como estrategia conformada por cuatro
factores:
a) Los lideres empoderados: estos manejan valores como la excelencia y la calidad del ser humano,
que tiene como estrategia la visión creativa y el modelamiento de roles, sus tareas son altas y las
personas que aquí se encuentran cuenta con una alta orientación, compartiendo habilidades de
desarrollo humano y comunicación.
b) Cultura empoderadora: manejan confianza y soporte, en donde se toman riesgos y la compañía es
muy comprometida.
c) Practica empoderadora: en cuanto a la estructura su trabajo esta basado en el trabajo de
equipos dirigidos, en donde existe el poder de distribuir y fluir la información de manera rápida,
en al cual se premia y realiza un desarrollo continuo de los empleados con respecto a sus metas.
d) Empleados empoderados: el personal cuenta con un espíritu de equipo, habilidades para resolver
problemas y de comunicación y un continuo aprendizaje.
Como característica de las organizaciones en un mundo globalizado se encuentra el proceso
de cambio que estas están gestando alrededor del talento Humano, pero existe un
cuestionamiento alrededor de este planteamiento, la estructura de las organizaciones y su
posicionamiento se deberá a su talento humano. Partiendo de esta idea y de los datos
arrojados en otras investigaciones que partiendo de la Clasificación de las 100 mejores
empresas en cartagena (Cámara de Comercio de cartagena, Colombia, 2003) y seleccionando
al grupo de empresas con mayores ventas y posicionadas en los primeros puestos de esta lista
que se describir las características de empoderamiento de estas y de esta forma poder elaborar
un perfil partiendo de la información suministrada por los cuestionarios aplicados.
RESULTADOS
El cuestionario fue aplicado a 201 empleados de diferentes organizaciones del sector industria
de la ciudad de cartagena. La mayoría de los encuestados tenían menos de 30 años(46%), el
resto se encuentra entre 31 y 40 años (41,8%) y mayores de 40 (11,9); el 56,7% de los
encuestados proceden de esta misma ciudad en la cual trabajan,; el 48, 8% son técnicos o
tecnólogos, el 36, 3% es bachiller y el grupo restante son universitarios o tienen algún
posgrado (6,5% y 8% respectivamente); y el 79,1% no tiene personal bajo su supervisión.
Con respecto al género el 58, 7% fueron hombres y el 41, 5% mujeres.
La media para la variable empoderamiento en las empresas encuestadas fue de 5.16 con una
desviación estándar de 0.49 y Con respecto a la variable Satisfacción Laboral que fue
evaluada en el mismo cuestionario el promedio de los encuestados fue de 5,38 en una escala
de 6 puntos. Analizando cada uno de los factores que conforman la variable objeto de estudio,
Empoderamiento, los resultados son: Las medias (con las desviaciones estándar entre
paréntesis) para los factores evaluados (lideres ,practicas , cultura y personal) fueron 5.28
(0.68),4.89 (0.51),5.14 (0.87),5,14 (0..66)respectivamente, lo que nos muestra que los factores
mas intensos o mas contributivos fueron lideres, seguido de personal, cultura y practicas.
(tabla 1 )
Tabla 1. Puntajes promedios de los factores de empoderamiento y Satisfacción en las mejores empresas
del Sector Industria de la Ciudad de Cartagena de Indias.
Líder Cultura Practica Personal Empoderamiento Satisfacción
Media 5,28 5.14 4,89 5,14 5.16 5.38
Desviación
Estándar
0.68 0.87 0.51 0.66 0.49 0.55
Es decir en las mejores empresas del Sector Industria de Cartagena, existe un Liderazgo
empoderado que maneja valores como la excelencia y la calidad del ser humano, y que tiene
como estrategia la visión creativa. En cuanto a los empleados ejercen una alta orientación
compartiendo habilidades de desarrollo humano y comunicación. Este liderazgo se ve
retribuido y apuntalado por un personal con un espíritu de equipo, con habilidades para
resolver problemas y de comunicación y una gran motivación por continuo aprendizaje.
Igualmente podemos decir que estas (las empresas del sector Industria) Cuentan con un
personal con un espíritu de equipo, habilidades para resolver problemas y de comunicación y
deseosos de un continuo aprendizaje.
En el caso de la variable genero, los hombres (Genero Masculino) tiene mayor capacidad de
empoderamiento (5.15) que el genero femenino (5.07), según la tabla 2. Ello implica que los
hombres autorizan o delegan mas que las mujeres y por otro lado los hombres propician
mucho más la participación de todos y cada uno de los empleados en las mejores empresas
del Sector Industria de Cartagena. Los hombres al parecer son mas autónomos y generan mas
autonomía y Participación.
Las mujeres a diferencia de los hombres calificaron los elementos evaluados: Líderes
empoderados, cultura empoderadora, personal empoderado y práctica empoderadoras como
características relativamente menos favorable en el contexto organizacional. En donde tanto
Hombre como mujeres encuestados señalaron entre todos los elementos evaluados con un
puntaje menos favorable la practica empoderadora (4,90 y 4, 88), y con un puntaje más
favorable líderes empoderados (5,29 y 5,25).
En cuanto a la variable Nivel de escolaridad no se encontraron diferencias significativas al
compararla con los puntajes de los elementos de empoderamiento (Lideres, Práctica, personal
y cultura). Mostrando que el nivel educativo de los empleados no afecta significativamente la
forma como ellos califican el empoderamiento en su organización. Sin embargo, en el marco
de las medias de cada elemento los empleados encuestados bachilleres, técnicos o tecnólogos
y los empleados con formación en posgrados calificaron con altos puntajes el elemento líderes
empoderados como presentes en su organización. Las calificaciones más alta en la
percepción del empoderamiento fueron concebidas por los bachilleres. EL elemento
calificado como menos favorable fue Prácticas según los cuatro niveles de escolaridad.
Las personas que han realizado estudio de Postgrado (5,33) son los que mas ejercen el
liderazgo empoderado dentro de las mejores empresas del Sector Industria, cuentan con un
espíritu de equipo, y las habilidades para resolver problemas y de comunicación y conciben
muy bien el concepto de aprendizaje continuo Aquellas que han realizado estudio
Universitarios manejan confianza en donde se toman riesgos y la compañía es muy
comprometida.
Mientras que los empleados con nivel de bachillerato fueron los que mas han desarrollado una
Practica empoderadora: en cuanto a la estructura su trabajo, aunque los promedios más bajos
en todos los niveles fue en el factor de Prácticas.
Por otra parte, para la variable edad se encontró que los menores de 30 años, percibieron y
calificaron con mayor intensidad el empoderamiento en las mejores empresas del Sector
Industria de Cartagena (5.15). Es decir que los empleados menores de 30 conciben que tienen
mayor autonomía y trabajo en equipo, y que existe un trabajo en equipo que favorece en
tomar riesgo, y que a la vez puede desarrollar Practicas de empoderamiento (ver tabla 4).
Del grupo de encuestados, 42 tienen cargos de supervisión, y se encontró que estos
califican con puntajes mas bajos el elemento personal empoderado (4.96) que los encuestados
que no tienen personal bajo supervisión (5.19). Por otra parte los dos grupos tanto los que
ejercen supervisión como los que no, calificaron con puntajes más altos y bajos los elementos
líderes (no supervisión 5.26 y supervisión 5.36) y prácticas empoderadoras (no supervisión
4.91 y supervisión 4.94) respectivamente en el marco de un ambiente empoderado. Cabe
resaltar que aunque se exponen diferencias en las puntuaciones no se observaron diferencias
significativas en las medias de la variable supervisión y la percepción de los elementos de
empoderamiento en la organización, lo que indica que ejercer la función de supervisión no
tiene un efecto en la percepción del empoderamiento
Para concluir con los resultados Con respecto a las características personales de los
encuestados después de realizar un ANOVA se evidencio que no existen diferencias
significativas con respecto a la edad, nivel de escolaridad, supervisión y lugar de nacimiento;
sin embargo si existen diferencias en cuanto al genero, lo que indicaría que el ser Hombre o
mujer afectar la percepción que tengan con respecto a la estar satisfechos o no con su
trabajo.
Utilizando un Análisis de Regresión Lineal con un nivel de significancia de 0.01 se encontró
que la variable Empoderamiento como fue medida para esta investigación puede predecir la
satisfacción laboral de los empleados.
Y de cada uno de los cuatro elementos que evalúan empoderamiento los que explican mejor la
varianza en la satisfacción laboral son líderes empoderados y cultura empoderadora.
Al realizar una comparación de medias de las variables sociodemográficas y la satisfacción
laboral evaluada en el mismo cuestionario se encontró que: los Hombres calificaron el grado
de satisfacción laboral más alto (5.5) que las mujeres (5.2); y como en la variable
empoderamiento, la variable Satisfacción laboral fue calificaron con puntajes mas altos por
las personas mayores de 40 años (5.5), y más bajo en los menores de 30 años (5.35).
Con respecto al nivel de escolaridad los puntajes mas bajos fueron los de los bachilleres
(5.34), seguidos por las personas con Postgrado (5.36) y los puntaje smas altos fueron los de
los Universitarios y Técnicos o Tecnólogos con 5.50 y 5.40 respectivamente.
Las personas con más alto nivel de satisfacción fueron los provenientes del interior (5.58),
seguidos por los nacidos en otros departamentos del caribe diferentes a Bolivar (5.49) y los
puntajes más bajos y no tan diferentes de los nacidos en cartagena fue el de los nacidos en
municipios de Bolívar quienes calificaron su grado de satisfacción laboral con 5.33, en una
escala de 6 puntos.
DISCUSION Y CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos indican que existen unas características importantes por resaltar y
analizar. Según el perfil de los encuestados se encontró que la mayoría de estas empresas
tienen vinculados a hombres, equivalente esto con la razón social de las organizaciones
siendo que las actividades que allí se realizan están estereotipadas hacia el género masculino,
las funciones o cargos relacionados con menos actividad física son asignadas al personal
femenino. Con respecto a la edad se evidencia que la mayoría del personal es menor de 30
años y le sigue un grupo también numeroso de personas con edades entre 31 y 40 años,
además se encontró que la mayoría proceden de la misma ciudad o de regiones aledañas y
este mismo grupo tiene un nivel de escolaridad medio equivalente a técnicos o tecnólogos,
sin embargo se encontró que aunque ese nivel de escolaridad es medio un alto porcentaje
tiene personal a su cargo
En el grupo de encuestados predominaron los cuatro factores de empoderamiento evaluados
con altos puntajes, estos resultados señala que las empresas del sector industria de la ciudad
de cartagena proporcionan generalmente ambientes favorables de empoderamiento. Como se
ha encontrado en otros estudios demostrando como la percepción de los empleados con
respecto a sus ambientes de trabajo puede influir directamente en sus percepciones sobre
empoderamiento y a su vez en el nivel de satisfacción laboral (Carless, 2004).
Lideres empoderados fue el factor o elemento que los encuestados perciben como presente en
mayor grado en estas empresas, señalando que los jefes permanentemente le apuntan a la
excelencia, se interesan en el bienestar del empleado y en la calidad del trabajo, así como
también apoyan constantemente a su grupo de trabajo en las tareas o labores diarias. Este
resultado se relaciona con los hallazgos encontrados en los estudios de Koberg et al, 1999,
que señalan el liderazgo como una características importante que facilita el empoderamiento
organizacional, y Mor y Au-Yeung, (2002) quienes en su estudio de Clima y
empoderamiento encontraron relación entre un liderazgo respaldado y el empoderamiento.
A pesar de el crecimiento positivo del 25% de las empresas en el estudio realizado por Lawler
et al (2001) este no revela cambios significativo en las practicas orientadas por
empoderamiento en ninguna de las organizaciones, en nuestro estudio aunque se encontró que
las empresas del sector industria están propiciando ambientes favorables para el
empoderamiento así mismo se encontró que las practicas en un muy menor puntaje no son
percibidas como empoderadoras.
Contrario a lo que plantea Spreitzer y Quinn, 2001 en nuestro estudio se encontró que los
empleados empoderados como un factor evaluado en alto grado a diferencia de lo que se ha
planteado en otros estudios en donde a pesar de que en las organizaciones se implementen la
prácticas empoderadoras hay dificultad para crear un empoderamiento en el personal.
Aunque no se observaron diferencias significativas en cuanto a la percepción del
empoderamiento en las organizaciones con respecto a ser o no supervisión, se ha encontrado
que supervisores que han reportado altos niveles de empoderamiento son vistos por sus
empleados como innovadores, inspirando a sus empleados e influyendo positivamente
(Spreitzer, Dejanasz y Quinn, 1999)
Por otra parte, en este estudio al igual que el de Kolberg et al (1999) los hallazgos son
contrario a lo encontrado en el estudio de Lin (2002), ya que con respecto al genero no se
encontraron diferencias significativas al percibir el empoderamiento en sus organizaciones.
Lin, 2002 en su estudio sobre Empoderamiento en el sector de los seguros encontró que el
nivel educativo no ejerce una diferencia significativa en la percepción sobre empoderamiento
de los encuestados, situación que se presento en este estudio, el grupo de encuestados del
sector Industria en Cartagena. Esto puede mostrar el interés que de las empresas de este
sector en contratar al personal para cargos medios, principalmente los encuestados de este
estudio, indistintamente con grados de bachilleres o técnicos o tecnólogos como es lo mas
común, su formación académica puede ser determinante solo en aquellos cargos
administrativos o directivos pero no para la mayoría de la población de este sector formado
por mano de obra no necesariamente calificada. Técnicas de trabajo en empoderamiento
pueden ser implementadas independientemente de su educación.
En cuanto a la relación entre empoderamiento y la satisfacción laboral, el análisis de regresión
mostré que líderes empoderados y cultura empoderadora pueden significativamente explicar
las variaciones de la satisfacción laboral. Estos resultados concuerdan con los reportes de Lin
(2002) y Koberg et al (1999) quienes encontraron que la percepción de empoderamiento esta
asociada con la satisfacción laboral. Estos resultados apoyan la idea que apoya que promotor
del empoderamiento es un líder empoderado.
Además podemos concluir que aunque hay diferencias en cuanto a la percepción de los
empleados sobre el Empoderamiento en las organizaciones estas no son estadísticamente
significativas para convertir en predictores de desempeño.
En cuanto a la relación entre empoderamiento y la satisfacción laboral, el análisis de
regresiones encontró que líderes empoderados y cultura empoderadora pueden
significativamente explicar las variaciones de la satisfacción laboral. Estos resultados
concuerdan con los reportes de Lin (2002) y Koberg et al (1999) quienes encontraron que la
percepción de empoderamiento esta asociada con la satisfacción laboral. Estos resultados
apoyan la idea que apoya que promotor del empoderamiento es un líder empoderado.
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