viernes, 19 de junio de 2009
jueves, 4 de junio de 2009
Si yo dispusiera de dinero
La Gestion Estrategica una garantia para la empresa.
Una acción sin visión carece de sentido.
Una visión del futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo
Joel Artur Barrel
Para las empresas que tienen el paradigma “gubernamental u oficial”, donde el presupuesto es el mandato central de su actuar, y que piensan que solo tener un control presupuestario basta. Donde el área financiera es la que marca las opciones estratégicas el lamento generalizado es si se dispusiera de dinero…
Es lógico que en los tiempos de crisis y en las actuales circunstancias de incertidumbre permanente generada por la globalización tengan la percepción de navegar ad infinitum a la deriva. Estas organizaciones en esos momentos generalmente piensan en la planeacion estratégica como salvavidas para flotar y casi nunca tratan de apropiarse de una Gestión Estratégica (GE) de sus recursos. La Gestión Estrategia b (GE) es una garantía para que la empresa no se convierta en un”Odiseo” organizacional en ningún momento, ya sea este de sosiego o de crisis.
El hecho de que la Gestión estratégica,(GE) procedimentalmente parta de la Visión , la empresa que se aferra a esta Visión, encuentra un horizonte garantizado que le permite plantear una serie de lineamientos corporativos, vectores estratégicos sustentados y desarrollados por equipos de trabajo. Vectores estratégicos impulsados de manera democrática y participativamente generando metas y valores compartidos , como en el caso de la Universidad Tecnológica de Bolívar, que ha navegado con un buen viento y una buena mar, en estos últimos tiempos superando todas las expectativas y metas en tiempo menores de los propuestos y estipulados.
Igualmente las estrategias adaptativas y anticipativas como herramientas de la GE ,le permitirá salir airosa de cualquier crisis y su vez competitiva. El hecho de anticipar y propiciar el cambio a través de proyectos estratégicos que conlleven a la consecución de su “sueño”, acompañado con unos fuertes valores, garantizara permanentemente un viento en popa.
Definitivamente el antídoto para el “si tuviera dinero…” es y será una Gestión Estratégica (GE), basada en la anticipación, la innovación y la excelencia .Hitch, con Will Smith,nos enseña una metodología fabulosa para alcanzar una visión.
Una acción sin visión carece de sentido.
Una visión del futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo
Joel Artur Barrel
Para las empresas que tienen el paradigma “gubernamental u oficial”, donde el presupuesto es el mandato central de su actuar, y que piensan que solo tener un control presupuestario basta. Donde el área financiera es la que marca las opciones estratégicas el lamento generalizado es si se dispusiera de dinero…
Es lógico que en los tiempos de crisis y en las actuales circunstancias de incertidumbre permanente generada por la globalización tengan la percepción de navegar ad infinitum a la deriva. Estas organizaciones en esos momentos generalmente piensan en la planeacion estratégica como salvavidas para flotar y casi nunca tratan de apropiarse de una Gestión Estratégica (GE) de sus recursos. La Gestión Estrategia b (GE) es una garantía para que la empresa no se convierta en un”Odiseo” organizacional en ningún momento, ya sea este de sosiego o de crisis.
El hecho de que la Gestión estratégica,(GE) procedimentalmente parta de la Visión , la empresa que se aferra a esta Visión, encuentra un horizonte garantizado que le permite plantear una serie de lineamientos corporativos, vectores estratégicos sustentados y desarrollados por equipos de trabajo. Vectores estratégicos impulsados de manera democrática y participativamente generando metas y valores compartidos , como en el caso de la Universidad Tecnológica de Bolívar, que ha navegado con un buen viento y una buena mar, en estos últimos tiempos superando todas las expectativas y metas en tiempo menores de los propuestos y estipulados.
Igualmente las estrategias adaptativas y anticipativas como herramientas de la GE ,le permitirá salir airosa de cualquier crisis y su vez competitiva. El hecho de anticipar y propiciar el cambio a través de proyectos estratégicos que conlleven a la consecución de su “sueño”, acompañado con unos fuertes valores, garantizara permanentemente un viento en popa.
Definitivamente el antídoto para el “si tuviera dinero…” es y será una Gestión Estratégica (GE), basada en la anticipación, la innovación y la excelencia .Hitch, con Will Smith,nos enseña una metodología fabulosa para alcanzar una visión.
viernes, 22 de mayo de 2009
La Gestion de los Recursos Intangigles Empresariales
Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial
Número 11. Abril 2009
La gestión de los recursos intangibles empresariales
por Isabel López Triana y Sandra Sotillo1
1. Intangibles ¿de qué hablamos?
Cuando hablamos de intangibles empresariales, realmente ¿de qué estamos hablando? ¿Es lo mismo un activo que un recurso intangible? ¿Se gestionan igual unos que otros? ¿Es su inmaterialidad la clave del valor de los intangibles empresariales? Tratemos de sentar algunas bases conceptuales mínimas antes de adentrarnos en lo que son y cómo se han de gestionar dichos intangibles.
Al hablar de intangibles generalmente nos referimos a los activos de una empresa que carecen de materialidad: su fondo de comercio, sus marcas, las licencias de explotación que esa empresa posee... Pero, en los últimos años, se han popularizado términos como reputación corporativa, gestión del conocimiento, responsabilidad corporativa... a los que también se denomina intangibles. ¿Cuál es la diferencia entre los primeros y los segundos? Avancemos, provisionalmente, una primera distinción: la que existe entre activos y recursos intangibles, aunque ambos posean un rasgo común, su inmaterialidad.
Apelar a su naturaleza no material, sin embargo, es insuficiente para definir un intangible empresarial, o lo es al menos para definir el valor de ese intangible como lo demuestra la denominada ‘paradoja del solar’. Efectivamente, el valor de un solar no radica, como podría pensarse inicialmente, en sus características materiales: superficie, orografía... sino en su edificabilidad, que a su vez se ve condicionada por la calificación urbanística que dicho solar posea, de la cual dependerá el número de viviendas que es posible construir en él.
En este sentido, Eusebi Nomen define como activo intangible aquel que carece de propiedades físicas (FAS 1422) o normativas (NIC 383) que limiten cuantitativamente las utilidades percibidas en el citado activo. Para el IASB (Internacional Accounting Standards Board) sólo se puede hablar de activos intangibles cuando la empresa espera obtener de ese activo beneficios económicos futuros y es, además, un recurso controlado por dicha empresa, ya que de no existir tal control no puede hablarse de activo intangible.
Desde esta primera acotación conceptual parece claro que podemos considerar un activo intangible a una marca, en la medida en que está registrada y restringido su uso; una patente de fabricación que garantiza el uso exclusivo; una licencia de explotación porque regula el uso del bien comercializado, etc. Pero ¿se pueden considerar también activos intangibles el capital intelectual de una empresa, su reputación, la fidelidad de sus clientes, sus habilidades de relación con otros stakeholders...?
Con los criterios expuestos para definir un activo intangible, criterios que provienen de la doctrina existente sobre contabilidad financiera, de la que se deriva la normativa vigente en esta materia, el capital intelectual o las relaciones de una empresa con sus clientes no serían activos intangibles sino recursos intangibles, igual que la reputación de esa empresa, ya que la empresa no puede garantizar el control de esos recursos.
Esto no significa, sin embargo, que tales recursos carezcan de valor. Muy al contrario, probablemente sean sus recursos más valiosos; lo único que quiere decir la afirmación anterior es que los activos intangibles se pueden evaluar con criterios económico financieros (los que emanan de la doctrina y la normativa contable) pero no así los recursos intangibles que sí son evaluables en términos económicos aunque no con los ya citados criterios de contabilidad financiera.
Desde la práctica de la gestión profesional de los intangibles empresariales podemos concretar éstos en cuatro: la marca, la gestión del conocimiento, la responsabilidad corporativa y la reputación corporativa. De los cuatro, sólo la marca puede ser considerado un activo intangible en la medida en que su valor económico, no todavía pero sí dentro de poco tiempo, podrá figurar y deberá figurar en el balance de cualquier empresa cotizada.
Los otros tres –conocimiento, responsabilidad y reputación—son recursos intangibles, y de la misma manera que ocurre con los activos intangibles, pueden alcanzar mucho valor; la diferencia es que los recursos intangibles no admiten una evaluación económico financiera y, en consecuencia, no figuran en el balance pero deben ser igualmente gestionados porque de esa gestión depende, en gran medida, el valor que puedan llegar a alcanzar.
2. El valor de lo intangible.
Tradicionalmente el valor de una empresa radicaba en su capacidad de hacer y su competitividad se asociaba a los recursos materiales, a su habilidad para acceder a las materias primas con un coste razonable, a la estandarización de su producción, a la división racional del trabajo, al transporte... de esas habilidades asociadas principalmente a lo tangible y lo material dependía el valor que una empresa era capaz de generar.
Desde hace años, y de forma creciente, ese valor se basa en el saber hacer, y su competitividad es fruto del conocimiento que esa empresa atesora, y no sólo del conocimiento protegido como afirman los epígonos de la evaluación económico financiera de las empresas4, sino también del denominado conocimiento difuso, es decir, de aquel que no se halla preservado por
patentes o licencias de explotación, sino que fluye por la organización constituyendo una suerte de microclima que hace posible la innovación.
Según J. Kendrick, profesor de la universidad de Washington y director de una profunda investigación sobre la generación de valor en las empresas norteamericanas5, en Estados Unidos se ha invertido la relación entre el valor de los activos tangibles e intangibles de las empresas, entre 1929 y 1999,asando de un 70-30 a un 30-70%. Kendrick vaticina incluso que el valor de los intangibles empresariales alcanzará en 2008 el 85% del valor de una empresa en su país.
Un 94% de los altos directivos empresariales –según Outlook, la revista corporativa de la consultora Accenture—considera que una gestión exhaustiva de los intangibles empresariales constituye una tarea importante de la alta dirección de una empresa y un 50% considera que dicha gestión de los intangibles debe ser una de las tres prioridades de la gestión empresarial en la actualidad.
Para Juergen H. Daum6, en las últimas décadas los intangibles se han convertido en el factor esencial de la creación de valor en la economía pasando de tener un peso del 38% en los procesos de generación de valor en 1982 al
84% en 1999. Pero al margen de las referencias sobre el valor de lo intangible, las cuales son cada vez más numerosas, es necesario responder a dos preguntas: ¿por qué los intangibles crean valor para las empresas? y ¿cuáles son las manifestaciones de ese valor?
La primera gran potencialidad de los intangibles es su capacidad de diferenciación. En la práctica totalidad de los mercados maduros resulta ya muy difícil obtener una diferenciación de la oferta comercial basada en factores funcionales. Podría decirse que el marketing clásico ha muerto, dado que aspectos como la calidad, el precio o la distribución, que hace unos décadas resultaban trascendentales, hoy ya no diferencian una oferta comercial de la de un competidor.
En la actualidad, casi todo tiene una calidad muy similar, un precio muy parecido y se encuentra en los mismos puntos de venta. Las elecciones de compra de los consumidores se reducen a short list de marcas, o empresas, de cada sector de consumo que ellos almacenan en su mente. Llegar a formar parte de esas tres o cuatro marcas o empresas es lo difícil y eso cada vez se consigue menos a través de las propiedades funcionales de la oferta –por su gran indiferenciación—y más porque algún atributo intangible puede ser decisivo en el proceso de elección.
Otra clave del valor de los intangibles es que no se pueden copiar, al menos de forma legal, como se copian los productos o las estrategias comerciales. Un intangible como la marca o la reputación es un recurso inimitable que hace única esa oferta.
Los intangibles fidelizan no sólo a los clientes sino también a los empleados y a otros stakeholders de la empresa por su capacidad para generar una cierta empatía y atracción emocional que con frecuencia resulta determinante en las decisiones electivas de esos stakeholders bien ante un acto de consumo o una elección de otra naturaleza.
3. El valor de los intangibles en los momentos de crisis
Sin embargo, en momentos complejos como en los que nos encontramos en
2009 inmersos en una crisis económica mundial, parece que la gestión de intangibles o de aspectos que aparentemente no inciden en el día a día de la compañía o en la presentación de los próximos resultados, pierden su importancia o al menos su prioridad.
Pero ¿puede permitirse una empresa desestimar, aunque sea de manera temporal, la importancia de sus intangibles y de su gestión en un momento de crisis?
Consideramos que no, ya que otra potencialidad de notable valor que tienen algunos intangibles, como la reputación corporativa, es el efecto paliativo de los efectos de las crisis empresariales.
Causa de a c s s
Pe d da de me cadoExisten multitud de evidencias que demuestran que una buena reputación, por ejemplo, constituye un escudo ante las crisis como ha certificado Charles Fombrun7 en varias ocasiones. En 2004 Fombrun publicaba junto a Cees B.M. Van Riel, en Fame & Fortune8 datos que demostraban la importante correlación entre las reputación y el valor en Bolsa de las compañías que había experimentado un problema reputacional.
Otro estudio algo anterior, publicado por D. Petty en 2001 en la Corporate Reputation Review, comparaba el comportamiento de varias compañías, unas reputadas y otras no, en 17 crisis diferentes. El estudio demuestra que aunque en todos los casos existe una importante pérdida de valor inicial de las compañías, las pérdidas son mayores y más persistentes en empresas que partían de una peor reputación corporativa.
Estas evidencias demuestran la importancia que intangibles como la reputación corporativa tienen en momentos de crisis, gracias a su efecto amortiguador. Sin embargo, mantener el foco en la gestión de los intangibles empresariales, ayuda a la compañía no sólo a superar la crisis, sino a salir reforzada de ella.
4. La gestión de los intangibles empresariales
En cuánto contribuyen los recursos intangibles de las empresas a su valor es quizá una cuestión sobre la que resulta difícil ponerse de acuerdo. Lo que parece fuera de toda duda es que una de las fuentes del valor de una empresa, y probablemente la más importante de todas ellas, la constituyen dichos recursos intangibles. Como todo recurso valioso, los intangibles deben ser gestionados para acrecentar su valor, siendo éste el principal reto de muchas empresas: gestionar eficazmente sus recursos intangibles para aumentar el valor de la empresa.
En nuestra opinión, en la gestión de los recursos intangibles de las grandes compañías existen cuatro aspectos críticos sobre los que hay que ser muy rigurosos:
i. La visión estratégica que debe orientar la gestión empresarial, incluidos los intangibles.
ii. El sistema de evaluación de los recursos intangibles.
iii. La integración de la gestión de los intangibles en la cadena de valor de la empresa.
iv. Una comunicación eficaz de esos intangibles que logre el reconocimiento de los stakeholders y de los organismos de calificación y certificación.
La gestión de los recursos intangibles de las empresas no supone ‘otra gestión’ paralela a la clásica administración de los activos convencionales (materiales, financieros...) La gestión de los recursos intangibles responde a la misma visión estratégica de la empresa y su misión es –también como la de cualquier otra
política corporativa—generar valor para esa empresa; valor en forma de conocimiento, de lealtad de clientes o empleados, de reconocimiento de sus productos o de su solvencia financiera...
Cada recurso intangible tiene unas peculiaridades que hacen que su gestión cuente con metodologías propias y que necesite de herramientas específicas. Con el objetivo de poder profundizar en la gestión de cada uno de ellos, en próximos cuadernos se de esta colección se irán desarrollando y explicando metodologías útiles para su gestión que ya han sido implementadas en un gran número de compañías españolas y multinacionales.
Isabel López Triana Socia y Directora de Gestión del Conocimiento Villafañe & Asociados Consultores iltriana@villafane.com www.villafane.com
Sandra Sotillo Consultora Senior Villafañe & Asociados Consultores sandra.sotillo@villafane.com www.villafane.com
4 Nomen E. Nieto J. (Mayo 2004): El conocimiento protegido, Harvard Deusto Business
Review.
5 Kendrick JW (1994): Total Capital and Economic Growth, Atlantic Economic Review.
6 Daum J. H. (2002): Intangible Assets and Value Creation, Wiley.
7 Fombrun, Ch.J (2001): La ciencia de la reputación corporativa, en Villafañe (ed) El Estado de la Publicidad y el Corporate en España y Latinoamérica, Pirámide, pág. 273 y ss.
8 Charles J. Fombrun, Cees B.M. Van Riel, Fame & Fortune, 2004. Pg. 35
Número 11. Abril 2009
La gestión de los recursos intangibles empresariales
por Isabel López Triana y Sandra Sotillo1
1. Intangibles ¿de qué hablamos?
Cuando hablamos de intangibles empresariales, realmente ¿de qué estamos hablando? ¿Es lo mismo un activo que un recurso intangible? ¿Se gestionan igual unos que otros? ¿Es su inmaterialidad la clave del valor de los intangibles empresariales? Tratemos de sentar algunas bases conceptuales mínimas antes de adentrarnos en lo que son y cómo se han de gestionar dichos intangibles.
Al hablar de intangibles generalmente nos referimos a los activos de una empresa que carecen de materialidad: su fondo de comercio, sus marcas, las licencias de explotación que esa empresa posee... Pero, en los últimos años, se han popularizado términos como reputación corporativa, gestión del conocimiento, responsabilidad corporativa... a los que también se denomina intangibles. ¿Cuál es la diferencia entre los primeros y los segundos? Avancemos, provisionalmente, una primera distinción: la que existe entre activos y recursos intangibles, aunque ambos posean un rasgo común, su inmaterialidad.
Apelar a su naturaleza no material, sin embargo, es insuficiente para definir un intangible empresarial, o lo es al menos para definir el valor de ese intangible como lo demuestra la denominada ‘paradoja del solar’. Efectivamente, el valor de un solar no radica, como podría pensarse inicialmente, en sus características materiales: superficie, orografía... sino en su edificabilidad, que a su vez se ve condicionada por la calificación urbanística que dicho solar posea, de la cual dependerá el número de viviendas que es posible construir en él.
En este sentido, Eusebi Nomen define como activo intangible aquel que carece de propiedades físicas (FAS 1422) o normativas (NIC 383) que limiten cuantitativamente las utilidades percibidas en el citado activo. Para el IASB (Internacional Accounting Standards Board) sólo se puede hablar de activos intangibles cuando la empresa espera obtener de ese activo beneficios económicos futuros y es, además, un recurso controlado por dicha empresa, ya que de no existir tal control no puede hablarse de activo intangible.
Desde esta primera acotación conceptual parece claro que podemos considerar un activo intangible a una marca, en la medida en que está registrada y restringido su uso; una patente de fabricación que garantiza el uso exclusivo; una licencia de explotación porque regula el uso del bien comercializado, etc. Pero ¿se pueden considerar también activos intangibles el capital intelectual de una empresa, su reputación, la fidelidad de sus clientes, sus habilidades de relación con otros stakeholders...?
Con los criterios expuestos para definir un activo intangible, criterios que provienen de la doctrina existente sobre contabilidad financiera, de la que se deriva la normativa vigente en esta materia, el capital intelectual o las relaciones de una empresa con sus clientes no serían activos intangibles sino recursos intangibles, igual que la reputación de esa empresa, ya que la empresa no puede garantizar el control de esos recursos.
Esto no significa, sin embargo, que tales recursos carezcan de valor. Muy al contrario, probablemente sean sus recursos más valiosos; lo único que quiere decir la afirmación anterior es que los activos intangibles se pueden evaluar con criterios económico financieros (los que emanan de la doctrina y la normativa contable) pero no así los recursos intangibles que sí son evaluables en términos económicos aunque no con los ya citados criterios de contabilidad financiera.
Desde la práctica de la gestión profesional de los intangibles empresariales podemos concretar éstos en cuatro: la marca, la gestión del conocimiento, la responsabilidad corporativa y la reputación corporativa. De los cuatro, sólo la marca puede ser considerado un activo intangible en la medida en que su valor económico, no todavía pero sí dentro de poco tiempo, podrá figurar y deberá figurar en el balance de cualquier empresa cotizada.
Los otros tres –conocimiento, responsabilidad y reputación—son recursos intangibles, y de la misma manera que ocurre con los activos intangibles, pueden alcanzar mucho valor; la diferencia es que los recursos intangibles no admiten una evaluación económico financiera y, en consecuencia, no figuran en el balance pero deben ser igualmente gestionados porque de esa gestión depende, en gran medida, el valor que puedan llegar a alcanzar.
2. El valor de lo intangible.
Tradicionalmente el valor de una empresa radicaba en su capacidad de hacer y su competitividad se asociaba a los recursos materiales, a su habilidad para acceder a las materias primas con un coste razonable, a la estandarización de su producción, a la división racional del trabajo, al transporte... de esas habilidades asociadas principalmente a lo tangible y lo material dependía el valor que una empresa era capaz de generar.
Desde hace años, y de forma creciente, ese valor se basa en el saber hacer, y su competitividad es fruto del conocimiento que esa empresa atesora, y no sólo del conocimiento protegido como afirman los epígonos de la evaluación económico financiera de las empresas4, sino también del denominado conocimiento difuso, es decir, de aquel que no se halla preservado por
patentes o licencias de explotación, sino que fluye por la organización constituyendo una suerte de microclima que hace posible la innovación.
Según J. Kendrick, profesor de la universidad de Washington y director de una profunda investigación sobre la generación de valor en las empresas norteamericanas5, en Estados Unidos se ha invertido la relación entre el valor de los activos tangibles e intangibles de las empresas, entre 1929 y 1999,asando de un 70-30 a un 30-70%. Kendrick vaticina incluso que el valor de los intangibles empresariales alcanzará en 2008 el 85% del valor de una empresa en su país.
Un 94% de los altos directivos empresariales –según Outlook, la revista corporativa de la consultora Accenture—considera que una gestión exhaustiva de los intangibles empresariales constituye una tarea importante de la alta dirección de una empresa y un 50% considera que dicha gestión de los intangibles debe ser una de las tres prioridades de la gestión empresarial en la actualidad.
Para Juergen H. Daum6, en las últimas décadas los intangibles se han convertido en el factor esencial de la creación de valor en la economía pasando de tener un peso del 38% en los procesos de generación de valor en 1982 al
84% en 1999. Pero al margen de las referencias sobre el valor de lo intangible, las cuales son cada vez más numerosas, es necesario responder a dos preguntas: ¿por qué los intangibles crean valor para las empresas? y ¿cuáles son las manifestaciones de ese valor?
La primera gran potencialidad de los intangibles es su capacidad de diferenciación. En la práctica totalidad de los mercados maduros resulta ya muy difícil obtener una diferenciación de la oferta comercial basada en factores funcionales. Podría decirse que el marketing clásico ha muerto, dado que aspectos como la calidad, el precio o la distribución, que hace unos décadas resultaban trascendentales, hoy ya no diferencian una oferta comercial de la de un competidor.
En la actualidad, casi todo tiene una calidad muy similar, un precio muy parecido y se encuentra en los mismos puntos de venta. Las elecciones de compra de los consumidores se reducen a short list de marcas, o empresas, de cada sector de consumo que ellos almacenan en su mente. Llegar a formar parte de esas tres o cuatro marcas o empresas es lo difícil y eso cada vez se consigue menos a través de las propiedades funcionales de la oferta –por su gran indiferenciación—y más porque algún atributo intangible puede ser decisivo en el proceso de elección.
Otra clave del valor de los intangibles es que no se pueden copiar, al menos de forma legal, como se copian los productos o las estrategias comerciales. Un intangible como la marca o la reputación es un recurso inimitable que hace única esa oferta.
Los intangibles fidelizan no sólo a los clientes sino también a los empleados y a otros stakeholders de la empresa por su capacidad para generar una cierta empatía y atracción emocional que con frecuencia resulta determinante en las decisiones electivas de esos stakeholders bien ante un acto de consumo o una elección de otra naturaleza.
3. El valor de los intangibles en los momentos de crisis
Sin embargo, en momentos complejos como en los que nos encontramos en
2009 inmersos en una crisis económica mundial, parece que la gestión de intangibles o de aspectos que aparentemente no inciden en el día a día de la compañía o en la presentación de los próximos resultados, pierden su importancia o al menos su prioridad.
Pero ¿puede permitirse una empresa desestimar, aunque sea de manera temporal, la importancia de sus intangibles y de su gestión en un momento de crisis?
Consideramos que no, ya que otra potencialidad de notable valor que tienen algunos intangibles, como la reputación corporativa, es el efecto paliativo de los efectos de las crisis empresariales.
Causa de a c s s
Pe d da de me cadoExisten multitud de evidencias que demuestran que una buena reputación, por ejemplo, constituye un escudo ante las crisis como ha certificado Charles Fombrun7 en varias ocasiones. En 2004 Fombrun publicaba junto a Cees B.M. Van Riel, en Fame & Fortune8 datos que demostraban la importante correlación entre las reputación y el valor en Bolsa de las compañías que había experimentado un problema reputacional.
Otro estudio algo anterior, publicado por D. Petty en 2001 en la Corporate Reputation Review, comparaba el comportamiento de varias compañías, unas reputadas y otras no, en 17 crisis diferentes. El estudio demuestra que aunque en todos los casos existe una importante pérdida de valor inicial de las compañías, las pérdidas son mayores y más persistentes en empresas que partían de una peor reputación corporativa.
Estas evidencias demuestran la importancia que intangibles como la reputación corporativa tienen en momentos de crisis, gracias a su efecto amortiguador. Sin embargo, mantener el foco en la gestión de los intangibles empresariales, ayuda a la compañía no sólo a superar la crisis, sino a salir reforzada de ella.
4. La gestión de los intangibles empresariales
En cuánto contribuyen los recursos intangibles de las empresas a su valor es quizá una cuestión sobre la que resulta difícil ponerse de acuerdo. Lo que parece fuera de toda duda es que una de las fuentes del valor de una empresa, y probablemente la más importante de todas ellas, la constituyen dichos recursos intangibles. Como todo recurso valioso, los intangibles deben ser gestionados para acrecentar su valor, siendo éste el principal reto de muchas empresas: gestionar eficazmente sus recursos intangibles para aumentar el valor de la empresa.
En nuestra opinión, en la gestión de los recursos intangibles de las grandes compañías existen cuatro aspectos críticos sobre los que hay que ser muy rigurosos:
i. La visión estratégica que debe orientar la gestión empresarial, incluidos los intangibles.
ii. El sistema de evaluación de los recursos intangibles.
iii. La integración de la gestión de los intangibles en la cadena de valor de la empresa.
iv. Una comunicación eficaz de esos intangibles que logre el reconocimiento de los stakeholders y de los organismos de calificación y certificación.
La gestión de los recursos intangibles de las empresas no supone ‘otra gestión’ paralela a la clásica administración de los activos convencionales (materiales, financieros...) La gestión de los recursos intangibles responde a la misma visión estratégica de la empresa y su misión es –también como la de cualquier otra
política corporativa—generar valor para esa empresa; valor en forma de conocimiento, de lealtad de clientes o empleados, de reconocimiento de sus productos o de su solvencia financiera...
Cada recurso intangible tiene unas peculiaridades que hacen que su gestión cuente con metodologías propias y que necesite de herramientas específicas. Con el objetivo de poder profundizar en la gestión de cada uno de ellos, en próximos cuadernos se de esta colección se irán desarrollando y explicando metodologías útiles para su gestión que ya han sido implementadas en un gran número de compañías españolas y multinacionales.
Isabel López Triana Socia y Directora de Gestión del Conocimiento Villafañe & Asociados Consultores iltriana@villafane.com www.villafane.com
Sandra Sotillo Consultora Senior Villafañe & Asociados Consultores sandra.sotillo@villafane.com www.villafane.com
4 Nomen E. Nieto J. (Mayo 2004): El conocimiento protegido, Harvard Deusto Business
Review.
5 Kendrick JW (1994): Total Capital and Economic Growth, Atlantic Economic Review.
6 Daum J. H. (2002): Intangible Assets and Value Creation, Wiley.
7 Fombrun, Ch.J (2001): La ciencia de la reputación corporativa, en Villafañe (ed) El Estado de la Publicidad y el Corporate en España y Latinoamérica, Pirámide, pág. 273 y ss.
8 Charles J. Fombrun, Cees B.M. Van Riel, Fame & Fortune, 2004. Pg. 35
martes, 2 de septiembre de 2008
EL ARTE DE LA GUERRA
comentarios sobre el arte de la guerra
de OLIER HERRERA FERNANDO JAVIER - martes, 12 de agosto de 2008, 20:59
Todos en este sitio
A pesar de que el libro muestra los aspectos que se deben tener en cuenta cuando se este en periodos de guerra, y las recomendaciones que hay que seguir para “ganar la guerra sin lucha” y “distinguirse de un hombre ignorante y ser un hombre prudente”, se pueden establecer analogías entre eso y como establecer una estrategia que le permita a una organización mantenerse en el mercado y ser competitiva (ganar la guerra sin luchar), como son:
1. La estrategia se crea para una organización
A partir de la siguiente cita del capítulo sobre la planificación de un asedio y el pensamiento organizacional se puede ver esta recomendación.
“ Por lo tanto, un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye o tras naciones sin emplear mucho tiempo”
Esto quiere decir que se deben comprender las relaciones al interior de un sistema formado por la empresa, proveedores, clientes, competencia, gobierno, entre otros. De esta forma ni se batalla, ni se asedia y no se destruye para potenciar la supervivencia de la organización. La comprensión de las relaciones puede implicar la necesidad de desaparición o creación de elementos para el sistema pero eso no sería la estrategia sino parte de la implementación de la misma.
La comprensión de las relaciones se hace evidente en repetidas ocasiones cuando el autor propone el observar las fuerzas propias, las del enemigo, el clima, el terreno, el cauce de un río y las distancias por lo que se hace pensamiento sistémico en el que se busca comprender las relaciones entre los elementos para incidir o a partir de ellas decidir.
2. Hacer de las amenazas, nuevas oportunidades
Con el ánimo de no desgastarse en luchas o en la creación de remedios o paliativos, se debe convertir un riesgo en una oportunidad como lo sugiere la siguiente cita sobre el uso de los espías:
“Debes buscar agentes enemigos que hayan venido a espiarte, sobornarlos e inducirlos a pasarse a tu lado, para poder utilizarlos como agentes dobles.”
3. Los líderes formales o informales, son importantes a la hora de implementar una estrategia
El incentivar a los líderes a la par de implementar medidas de desempeño es básico en el seguimiento de la estrategia. Sun Tzu lo afirma en la siguiente cita sobre la planificación de un asedio:
“Los generales son servidores de la nación. Cuando su servicio es completo, el país es fuerte. Cuando su servicio es deficiente, el país es débil.”
“...existen tres maneras en las que un gobierno civil lleva al ejército al desastre. Cuando un gobierno civil ignorando los hechos, ordena avanzar a sus ejércitos o retirarse cuando no deben hacerlo...” .
Importa saber que para controlar el dominio basta con controlar al líder del mismo. Si un superior toma el papel de un subordinado que es líder entonces los resultados pueden ser desfavorables. Es común que al cambiar de jefe en la misma firma, un empleado siga subordinado total o parcialmente al jefe inmediato anterior por lo que el estudio de las estructuras formales no es suficiente y deben valorarse los poderes informales junto con las reglas no escritas.
4. Los trabajadores cuentan
A diferencia de las máquinas, las personas tienen sentimientos, creencias y obviamente objetivos personales. Un empleado de la empresa debe estar orgulloso de las funciones que realiza y además debe estar alineado con la estrategia. En base a esto, la motivación y la comunicación son componentes principales. La siguiente cita del capítulo de la fuerza justifica estas afirmaciones:
“Hacer que los soldados luchen permitiendo que la fuerza del ímpetu haga su trabajo es como hacer rodar troncos y rocas. Los troncos y las rocas permanecen inmóviles cuando están en un lugar plano, pero ruedan en un plano inclinado...”
5. La estrategia es realizable
Cuando se crea una estrategia, los objetivos y las metas deben constituirse a partir de supuestos realistas y de riesgos calculados. La cita del capítulo la lucha armada avala estas afirmaciones:
“Así pues, un ejército perece si no está equipado, si no tiene provisiones o si no tiene dinero”
Objetivos o metas demasiado optimistas pueden conducir a la frustración si no se tienen los argumentos para cumplir a cabalidad lo establecido y, un comportamiento pesimista puede crear pánico y distracciones.
6. Respeto a la legalidad y al ambiente
Las estrategias deben ser compatibles con la legalidad y con el ambiente. Esta compatibilidad se denomina mínima ética y ésta deriva en el prestigio de la organización pero siempre debe quedar claro que se busca la creación de valor en el largo plazo mediante ventajas competitivas sostenibles. La siguiente cita del capítulo acerca del orden de batalla revela que Sun Tzu sugiere la mínima ética.
“Los que utilizan bien las armas cultivan el camino y observan las leyes. Así pueden gobernar prevaleciendo sobre los corruptos.”
7. El plazo
El plazo para mantener una estrategia en pie es variable y depende del tipo de negocio, de los recursos, entre otros. Para Sun Tzu, el tiempo de una batalla no debe ser mucho pues se incurre en un desgaste. Si una firma mantiene una estrategia, incluso eficaz, esta estrategia tenderá a ser a lo más eficiente por lo que alguna innovación o cambio de paradigma puede provocar grandes pérdidas. La siguiente cita del capítulo de en medio de la batalla lo muestra:
“Cuando estés en medio de batalla, incluso aunque estés ganando, continuar mucho tiempo en ella desanimará a tus tropas y embotará tu espada...”
8. Innovación
La creación de ventajas competitivas sostenibles se explica fundamentalmente en la innovación. Del capítulo sobre la fuerza se tiene:
“Cuando se entabla una batalla de manera directa, la victoria se gana por sorpresa”
Las estrategias deben facilitar el desarrollo de nuevas ideas que permitan aumentar la brecha competitiva con el competidor que es el perseguidor inmediato o, disminuirla con respecto al líder. Una fórmula es la suma I+D (investigación y desarrollo).
FERNANDO JAVIER OLIER HERRERA
de OLIER HERRERA FERNANDO JAVIER - martes, 12 de agosto de 2008, 20:59
Todos en este sitio
A pesar de que el libro muestra los aspectos que se deben tener en cuenta cuando se este en periodos de guerra, y las recomendaciones que hay que seguir para “ganar la guerra sin lucha” y “distinguirse de un hombre ignorante y ser un hombre prudente”, se pueden establecer analogías entre eso y como establecer una estrategia que le permita a una organización mantenerse en el mercado y ser competitiva (ganar la guerra sin luchar), como son:
1. La estrategia se crea para una organización
A partir de la siguiente cita del capítulo sobre la planificación de un asedio y el pensamiento organizacional se puede ver esta recomendación.
“ Por lo tanto, un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye o tras naciones sin emplear mucho tiempo”
Esto quiere decir que se deben comprender las relaciones al interior de un sistema formado por la empresa, proveedores, clientes, competencia, gobierno, entre otros. De esta forma ni se batalla, ni se asedia y no se destruye para potenciar la supervivencia de la organización. La comprensión de las relaciones puede implicar la necesidad de desaparición o creación de elementos para el sistema pero eso no sería la estrategia sino parte de la implementación de la misma.
La comprensión de las relaciones se hace evidente en repetidas ocasiones cuando el autor propone el observar las fuerzas propias, las del enemigo, el clima, el terreno, el cauce de un río y las distancias por lo que se hace pensamiento sistémico en el que se busca comprender las relaciones entre los elementos para incidir o a partir de ellas decidir.
2. Hacer de las amenazas, nuevas oportunidades
Con el ánimo de no desgastarse en luchas o en la creación de remedios o paliativos, se debe convertir un riesgo en una oportunidad como lo sugiere la siguiente cita sobre el uso de los espías:
“Debes buscar agentes enemigos que hayan venido a espiarte, sobornarlos e inducirlos a pasarse a tu lado, para poder utilizarlos como agentes dobles.”
3. Los líderes formales o informales, son importantes a la hora de implementar una estrategia
El incentivar a los líderes a la par de implementar medidas de desempeño es básico en el seguimiento de la estrategia. Sun Tzu lo afirma en la siguiente cita sobre la planificación de un asedio:
“Los generales son servidores de la nación. Cuando su servicio es completo, el país es fuerte. Cuando su servicio es deficiente, el país es débil.”
“...existen tres maneras en las que un gobierno civil lleva al ejército al desastre. Cuando un gobierno civil ignorando los hechos, ordena avanzar a sus ejércitos o retirarse cuando no deben hacerlo...” .
Importa saber que para controlar el dominio basta con controlar al líder del mismo. Si un superior toma el papel de un subordinado que es líder entonces los resultados pueden ser desfavorables. Es común que al cambiar de jefe en la misma firma, un empleado siga subordinado total o parcialmente al jefe inmediato anterior por lo que el estudio de las estructuras formales no es suficiente y deben valorarse los poderes informales junto con las reglas no escritas.
4. Los trabajadores cuentan
A diferencia de las máquinas, las personas tienen sentimientos, creencias y obviamente objetivos personales. Un empleado de la empresa debe estar orgulloso de las funciones que realiza y además debe estar alineado con la estrategia. En base a esto, la motivación y la comunicación son componentes principales. La siguiente cita del capítulo de la fuerza justifica estas afirmaciones:
“Hacer que los soldados luchen permitiendo que la fuerza del ímpetu haga su trabajo es como hacer rodar troncos y rocas. Los troncos y las rocas permanecen inmóviles cuando están en un lugar plano, pero ruedan en un plano inclinado...”
5. La estrategia es realizable
Cuando se crea una estrategia, los objetivos y las metas deben constituirse a partir de supuestos realistas y de riesgos calculados. La cita del capítulo la lucha armada avala estas afirmaciones:
“Así pues, un ejército perece si no está equipado, si no tiene provisiones o si no tiene dinero”
Objetivos o metas demasiado optimistas pueden conducir a la frustración si no se tienen los argumentos para cumplir a cabalidad lo establecido y, un comportamiento pesimista puede crear pánico y distracciones.
6. Respeto a la legalidad y al ambiente
Las estrategias deben ser compatibles con la legalidad y con el ambiente. Esta compatibilidad se denomina mínima ética y ésta deriva en el prestigio de la organización pero siempre debe quedar claro que se busca la creación de valor en el largo plazo mediante ventajas competitivas sostenibles. La siguiente cita del capítulo acerca del orden de batalla revela que Sun Tzu sugiere la mínima ética.
“Los que utilizan bien las armas cultivan el camino y observan las leyes. Así pueden gobernar prevaleciendo sobre los corruptos.”
7. El plazo
El plazo para mantener una estrategia en pie es variable y depende del tipo de negocio, de los recursos, entre otros. Para Sun Tzu, el tiempo de una batalla no debe ser mucho pues se incurre en un desgaste. Si una firma mantiene una estrategia, incluso eficaz, esta estrategia tenderá a ser a lo más eficiente por lo que alguna innovación o cambio de paradigma puede provocar grandes pérdidas. La siguiente cita del capítulo de en medio de la batalla lo muestra:
“Cuando estés en medio de batalla, incluso aunque estés ganando, continuar mucho tiempo en ella desanimará a tus tropas y embotará tu espada...”
8. Innovación
La creación de ventajas competitivas sostenibles se explica fundamentalmente en la innovación. Del capítulo sobre la fuerza se tiene:
“Cuando se entabla una batalla de manera directa, la victoria se gana por sorpresa”
Las estrategias deben facilitar el desarrollo de nuevas ideas que permitan aumentar la brecha competitiva con el competidor que es el perseguidor inmediato o, disminuirla con respecto al líder. Una fórmula es la suma I+D (investigación y desarrollo).
FERNANDO JAVIER OLIER HERRERA
sábado, 1 de marzo de 2008
LOS PSICORRIGIDOS
Febrero 29 de 2008
Los 'psicorrígidos' tienen una mente simple, superficial y sin pensamiento creativo
No está mal aferrarse a las creencias, convicciones e ideas. Lo complicado es no ver más allá de la propia 'sabiduría'.
Así que si alguna vez en su trabajo o familia lo han tildado de 'psicorrígido', por algo será.
Sobre el tema, el psicólogo Walter Riso acaba de publicar 'El poder del pensamiento flexible', que divide las mentes en rígidas, líquidas y flexibles. ¿Ha pensado en qué grupo está usted?
Lo cierto es que si no se ha encontrado el punto de equilibrio, tanto el acartonamiento como la indiferencia resultan insufribles.
¿Qué determina que una persona se comporte de una u otra manera? Walter Riso sostiene que el factor que determina el tipo de mente es el aprendizaje y el sistema educativo en general, la tendencia heredada es mínima.
"Pero es común que los que tienen padres rígidos terminen siendo rígidos". Normalmente, eso se puede empezar a ver desde los 12 años, cuando se tiene un criterio más moral sobre la vida.
A su juicio, una mente rígida es impenetrable, no está preparada para someterse a discrepancia, es arrogante, se cree poseedora de la verdad y es altamente resistente al cambio.
"Son mentes dogmáticas que se niegan a revisar sus creencias, a dudar de sus principios y rechazan cualquier información. Son personas serias y amargadas, a quienes no les gusta la lúdica. Por otro lado, son normativas y conformistas: se apegan a la tradición y al pasado y por eso están condenadas a repetir", afirma.
Y aunque no lo parezca, la mente rígida, si profundiza, podría entrar en contradicción. Y ahí no termina el asunto, además de lo anterior se identifican porque son mentes prejuiciosas, autoritarias, les gusta el abuso del poder y, con frecuencia, se vuelven agresivas con el que las pone entre la espada y la pared. La duda y la revisión son procesos peligrosos.
Lo peor de todo, según Riso, es que esta actitud genera problemas psicológicos, estrés, trastornos de ansiedad y, en consecuencia, menor calidad de vida.
En lo laboral"Se trata de un problema social" que en lo laboral, también suele crear un clima negativo. "Es el caso del jefe perfeccionista y rígido que ve una amenaza en las iniciativas de los otros, tiene miedo a verse desactualizado y pánico a los cambios. Por eso, con frecuencia, empieza a ejercer el poder de manera injusta y no es democrático". Lo peor es que no es consciente de que hoy manda, pero mañana será otro.
Agrega que "una mente rígida es perfecta para un trabajo de control de calidad de algún material radioactivo porque ante la creatividad, no funciona".
Es por eso que cuando se trata de escoger alguien para manejar una organización, lo lógico es que no elijan personas con mente rígida. Está comprobado que los prefieren atrevidos, arriesgados y que sepan delegar. El rígido normalmente se ofende si alguien no está de acuerdo con sus ideas y es incapaz de trabajar en grupo.
En una sociedad como esta, no es raro que existan mentes así, dice el psicólogo, "es el mundo de las certezas, de lo que confunden con seguridad y termina convirtiéndose en arrogancia".
Hay un claro perfil para estas personalidades, que quieren tener todo bajo control y es que suelen ser cerradas al cambio, la duda y la revisión. Para ellas, no es más que 'flojera', pero en el fondo la reacción es resultado del miedo a estar equivocado, a perder estatus o autoestima o a no estar preparado para afrontar las exigencias que traen el cambio y lo desconocido.
Lo cierto es que el pensamiento es como una U en las distintas etapas de la vida: en la niñez se es rígido y egocéntrico; en la adultez, más flexible (no siempre) y con los años se vuelve a la rigidez. Entre más pasan, mucho peor, "hay más seguridad, se tiene mayor poder y también hay refuerzo social".
El libro Para Walter Riso, 'El poder del pensamiento flexible' nació de su necesidad de que las personas comprendan la flexibilidad mental como un estilo de vida. Para él, las mentes rígidas se han convertido en un problema y detrás de los trastornos sicológicos hay siempre una manera de procesar la información estricta y una forma complicada que impide adaptarse a la realidad.
Agrega que en sus consultas ve sufrir a muchos por esa causa. "Encontramos que las personas que son rígidas son personas que se enferman más, que generan violencia a su alrededor; que no son capaces de tener un mejor estilo de vida".
Los colombianos no son cuadriculados
El psicólogo Walter Riso afirma que aunque no tiene datos estadísticos, los colombianos no son tan rígidos. Lo dice por su experiencia en terapias, docencia e investigación.
Afirma que es un error pensar que las personas conservadoras sean rígidas. "Y esto lo digo porque muchos sectores de la población colombiana son conservadoras en cuanto a sus creencias. Las investigaciones muestran en esto sí, que ser conservador no implica ser rígido. Hay conservadores que son flexibles y revisan. Yo pienso que algunos grupos sociales pueden ser rígidos, pero el colombiano medio, pese a no tener inmigración de otros países, no es rígido".
El colombiano tiene humor, es amable, no es conformista, maneja algunos prejuicios pero no es tan extremo.El 'cuadriculado'
Ser de pensamiento 'rígido' no solo cae mal en las relaciones sociales, sino que trae consecuencias. Estas son algunas de ellas: Niveles altos de estrés y depresión
Baja tolerancia a la frustración: no hay mente rígida que no haga pataleta.
Angustia por no tener el control total de las cosas.
Malas relaciones interpersonales: el autoritarismo y el prejuicio que acompañan la rigidez mental generan malestar, rechazo y agresión.
Dificultades en la toma de decisiones: la persona rígida suele inmovilizarse cuando los imponderables aparecen.
Déficit en la resolución de problemas: debido a que ven el mundo en una sola dimensión.
Alteraciones laborales, sexuales, afectivas y demás, porque toda persona rígida busca un perfeccionismo inalcanzable.
Miedo a cometer errores y miedo al cambio.
Dificultades en su crecimiento personal, porque viven ancladas al pasado y a los 'debería'.
Los pies en la tierra
No creerse dueño de la verdad y ser abierto al cambio, tiene beneficios.
Las relaciones interpersonales son amables y constructivas porque la gente no se siente amenazada.
La persona flexible no pretende ganar o tener la razón a cualquier precio.
Vive en paz consigo misma, no se siente violentada ni le impone al mundo una estructura determinada de pensamiento.
Las cosas fluyen sin tantos requisitos: la solución de problemas y las decisiones se dan con facilidad.
Los niveles de estrés y de depresión bajan.
La mente abierta sabe perder y no se aferra a los imposibles. Funciona con los pies en la tierra.
Las mentes flexibles crecen y desarrollan su potencial porque no están interesadas en verdades consumadas.
La risa y el humor forman parte de la vida cotidiana de las personas flexibles.
Los niveles de prevención y desconfianza bajan ostensiblemente.
Cuando existe flexibilidad, hay más amigos, que enemigos, más compasión que indiferencia, más amor que guerra.
Ser flexible mejora el sueño y todas las actividades somáticas, porque la vida se concentra en lo que vale la pena .
sábado, 23 de febrero de 2008
Insourcing
Insourcing: ¿Por qué no aprovechar el talento que hay en el interior de la empresa?
Cuando se requiere mejorar los procesos, es fundamental saber con quién se cuenta y esta es una de las herramientas que permite cumplir con las metas.
El consultor y master en ciencias gerenciales Félix Socorro, miembro de la Organización Latinoamericana de Administración, lo define como el uso planificado del talento interno de una organización.
Según el experto, "normalmente esta estrategia se utiliza para ahorrar costos en las empresas en las que antes se buscaban consultores externos, lo que es contrario a la práctica lógica".
Socorro explica que una compañía siempre debe asegurarse de que el personal que posee sea de alto nivel. "Hay que valorar a los equipos interdisciplinarios y hacer lluvia de ideas de manera interna".
"En la mayoría de los casos, quienes realizan el trabajo conocen la respuesta a los problemas de su área e incluso más allá de ésta, pues están presentes en el día a día de la operación y en contacto directo con los proveedores y clientes", explica el consultor.
Y agrega que, como es lógico suponer, "también están a la espera de una oportunidad para que sus ideas u opiniones sean consideradas, ya que no resulta del todo efectiva la proactividad si no se le otorga el valor que ella posee o si, al manifestarse, es cuestionada debido a la posición o circunstancias que rodean al empleado".
Pero para que el insourcing funcione, todo empieza desde el mismo proceso de selección de personal para contratar profesionales de alto nivel, que siempre deberían ser consultados, no como sucede en la mayoría de organizaciones.
"Cuando la escogencia de los candidatos a un cargo se hace de manera empírica, por llenar el puesto, solo se tienen en cuenta los requisitos académicos, pero hay que ir más allá. Se debe hacer concienzudamente y elegir a una persona que pueda llevar sus conocimientos a la práctica, en beneficio de la organización. Lo correcto es medir las competencias para establecer niveles, así implique pagar un poco más", recomienda Socorro.
Cómo funcionaCuando se aplica la herramienta del insourcing, a la persona se le saca de sus características habituales para unirla a un proyecto pago, cuya remuneración puede ser en bonos o beneficios por el valor agregado que está dando. "Estos son temporales para que no se creen distorsiones entre todo el personal y, por supuesto, para ahorrar costos".
Para el consultor, un negocio por definición debería ser rentable, por eso lo ideal es que la persona que lo maneja tenga conocimiento y aproveche al máximo la gente que le rodea, pero que también genere recursos para todos.
Y es que es claro que todo "debe estar aunado al reconocimiento tanto del esfuerzo como del tiempo que se emplea para ello. Si la empresa estaba dispuesta a pagar por un servicio externo, también debe estar dispuesta a invertir, si no la misma suma, una cantidad importante en su recurso interno, pues de lo contrario podría generar desinterés en la participación de jornadas creativas, de adiestramiento o cualquier otra que amerite su participación, al observar que ese esfuerzo adicional no posee una contraprestación".
La lección es sencilla: "si la gente es la empresa y de ella depende el éxito de todos, entonces hay que involucrarla y dejarla participar, hay que darle valor al talento que se contrata y que se desarrolla dentro de la organización, de lo contrario cabría peguntarse: ¿es que acaso la empresa no cuenta con mentes capacitadas para solucionar problemas, entrenar al personal, mejorar procesos, optimizar recursos e innovar?".
Y responde: "Si la respuesta es afirmativa, es imperante revisar el proceso de selección, reorientar el perfil de la empresa y comenzar una campaña masiva de desarrollo de competencias. Si es negativa, entonces hay que revisar el criterio de quienes gerencian al personal, porque además de restar valor al talento, están quitando dinero a la utilidad financiera del negocio".
Los candidatos
Pero, ¿quiénes tienen el perfil para participar en un insourcing? Se necesitan profesionales con experiencia, pero hay personas paradigmáticas y paradogmáticas.
Las del primer grupo tienen más ventajas pues son más arriesgadas y dadas a la transformación. El otro prefiere hacer las cosas de una sola forma y no es abierto a la innovación.
Los problemas
El insourcing puede tener dificultades. Uno de ellos son las distorsiones: cuando las personas son consideradas como gurús y en realidad esa no es la intención.
Pero si esta herramienta se utiliza de manera planificada y responsable, genera sentido de pertenencia a la organización. Eso es lo que hace a una empresa ideal.
Para lograrlo tienen que darse varias condiciones: que la gente sea el activo más importante. Las personas valen por lo que saben y por lo que son y deben tener una contraprestación por su aporte. Ana María GómezRedacción Economía y Negocios
Cuando se requiere mejorar los procesos, es fundamental saber con quién se cuenta y esta es una de las herramientas que permite cumplir con las metas.
El consultor y master en ciencias gerenciales Félix Socorro, miembro de la Organización Latinoamericana de Administración, lo define como el uso planificado del talento interno de una organización.
Según el experto, "normalmente esta estrategia se utiliza para ahorrar costos en las empresas en las que antes se buscaban consultores externos, lo que es contrario a la práctica lógica".
Socorro explica que una compañía siempre debe asegurarse de que el personal que posee sea de alto nivel. "Hay que valorar a los equipos interdisciplinarios y hacer lluvia de ideas de manera interna".
"En la mayoría de los casos, quienes realizan el trabajo conocen la respuesta a los problemas de su área e incluso más allá de ésta, pues están presentes en el día a día de la operación y en contacto directo con los proveedores y clientes", explica el consultor.
Y agrega que, como es lógico suponer, "también están a la espera de una oportunidad para que sus ideas u opiniones sean consideradas, ya que no resulta del todo efectiva la proactividad si no se le otorga el valor que ella posee o si, al manifestarse, es cuestionada debido a la posición o circunstancias que rodean al empleado".
Pero para que el insourcing funcione, todo empieza desde el mismo proceso de selección de personal para contratar profesionales de alto nivel, que siempre deberían ser consultados, no como sucede en la mayoría de organizaciones.
"Cuando la escogencia de los candidatos a un cargo se hace de manera empírica, por llenar el puesto, solo se tienen en cuenta los requisitos académicos, pero hay que ir más allá. Se debe hacer concienzudamente y elegir a una persona que pueda llevar sus conocimientos a la práctica, en beneficio de la organización. Lo correcto es medir las competencias para establecer niveles, así implique pagar un poco más", recomienda Socorro.
Cómo funcionaCuando se aplica la herramienta del insourcing, a la persona se le saca de sus características habituales para unirla a un proyecto pago, cuya remuneración puede ser en bonos o beneficios por el valor agregado que está dando. "Estos son temporales para que no se creen distorsiones entre todo el personal y, por supuesto, para ahorrar costos".
Para el consultor, un negocio por definición debería ser rentable, por eso lo ideal es que la persona que lo maneja tenga conocimiento y aproveche al máximo la gente que le rodea, pero que también genere recursos para todos.
Y es que es claro que todo "debe estar aunado al reconocimiento tanto del esfuerzo como del tiempo que se emplea para ello. Si la empresa estaba dispuesta a pagar por un servicio externo, también debe estar dispuesta a invertir, si no la misma suma, una cantidad importante en su recurso interno, pues de lo contrario podría generar desinterés en la participación de jornadas creativas, de adiestramiento o cualquier otra que amerite su participación, al observar que ese esfuerzo adicional no posee una contraprestación".
La lección es sencilla: "si la gente es la empresa y de ella depende el éxito de todos, entonces hay que involucrarla y dejarla participar, hay que darle valor al talento que se contrata y que se desarrolla dentro de la organización, de lo contrario cabría peguntarse: ¿es que acaso la empresa no cuenta con mentes capacitadas para solucionar problemas, entrenar al personal, mejorar procesos, optimizar recursos e innovar?".
Y responde: "Si la respuesta es afirmativa, es imperante revisar el proceso de selección, reorientar el perfil de la empresa y comenzar una campaña masiva de desarrollo de competencias. Si es negativa, entonces hay que revisar el criterio de quienes gerencian al personal, porque además de restar valor al talento, están quitando dinero a la utilidad financiera del negocio".
Los candidatos
Pero, ¿quiénes tienen el perfil para participar en un insourcing? Se necesitan profesionales con experiencia, pero hay personas paradigmáticas y paradogmáticas.
Las del primer grupo tienen más ventajas pues son más arriesgadas y dadas a la transformación. El otro prefiere hacer las cosas de una sola forma y no es abierto a la innovación.
Los problemas
El insourcing puede tener dificultades. Uno de ellos son las distorsiones: cuando las personas son consideradas como gurús y en realidad esa no es la intención.
Pero si esta herramienta se utiliza de manera planificada y responsable, genera sentido de pertenencia a la organización. Eso es lo que hace a una empresa ideal.
Para lograrlo tienen que darse varias condiciones: que la gente sea el activo más importante. Las personas valen por lo que saben y por lo que son y deben tener una contraprestación por su aporte. Ana María GómezRedacción Economía y Negocios
Suscribirse a:
Entradas (Atom)