Insourcing: ¿Por qué no aprovechar el talento que hay en el interior de la empresa?
Cuando se requiere mejorar los procesos, es fundamental saber con quién se cuenta y esta es una de las herramientas que permite cumplir con las metas.
El consultor y master en ciencias gerenciales Félix Socorro, miembro de la Organización Latinoamericana de Administración, lo define como el uso planificado del talento interno de una organización.
Según el experto, "normalmente esta estrategia se utiliza para ahorrar costos en las empresas en las que antes se buscaban consultores externos, lo que es contrario a la práctica lógica".
Socorro explica que una compañía siempre debe asegurarse de que el personal que posee sea de alto nivel. "Hay que valorar a los equipos interdisciplinarios y hacer lluvia de ideas de manera interna".
"En la mayoría de los casos, quienes realizan el trabajo conocen la respuesta a los problemas de su área e incluso más allá de ésta, pues están presentes en el día a día de la operación y en contacto directo con los proveedores y clientes", explica el consultor.
Y agrega que, como es lógico suponer, "también están a la espera de una oportunidad para que sus ideas u opiniones sean consideradas, ya que no resulta del todo efectiva la proactividad si no se le otorga el valor que ella posee o si, al manifestarse, es cuestionada debido a la posición o circunstancias que rodean al empleado".
Pero para que el insourcing funcione, todo empieza desde el mismo proceso de selección de personal para contratar profesionales de alto nivel, que siempre deberían ser consultados, no como sucede en la mayoría de organizaciones.
"Cuando la escogencia de los candidatos a un cargo se hace de manera empírica, por llenar el puesto, solo se tienen en cuenta los requisitos académicos, pero hay que ir más allá. Se debe hacer concienzudamente y elegir a una persona que pueda llevar sus conocimientos a la práctica, en beneficio de la organización. Lo correcto es medir las competencias para establecer niveles, así implique pagar un poco más", recomienda Socorro.
Cómo funcionaCuando se aplica la herramienta del insourcing, a la persona se le saca de sus características habituales para unirla a un proyecto pago, cuya remuneración puede ser en bonos o beneficios por el valor agregado que está dando. "Estos son temporales para que no se creen distorsiones entre todo el personal y, por supuesto, para ahorrar costos".
Para el consultor, un negocio por definición debería ser rentable, por eso lo ideal es que la persona que lo maneja tenga conocimiento y aproveche al máximo la gente que le rodea, pero que también genere recursos para todos.
Y es que es claro que todo "debe estar aunado al reconocimiento tanto del esfuerzo como del tiempo que se emplea para ello. Si la empresa estaba dispuesta a pagar por un servicio externo, también debe estar dispuesta a invertir, si no la misma suma, una cantidad importante en su recurso interno, pues de lo contrario podría generar desinterés en la participación de jornadas creativas, de adiestramiento o cualquier otra que amerite su participación, al observar que ese esfuerzo adicional no posee una contraprestación".
La lección es sencilla: "si la gente es la empresa y de ella depende el éxito de todos, entonces hay que involucrarla y dejarla participar, hay que darle valor al talento que se contrata y que se desarrolla dentro de la organización, de lo contrario cabría peguntarse: ¿es que acaso la empresa no cuenta con mentes capacitadas para solucionar problemas, entrenar al personal, mejorar procesos, optimizar recursos e innovar?".
Y responde: "Si la respuesta es afirmativa, es imperante revisar el proceso de selección, reorientar el perfil de la empresa y comenzar una campaña masiva de desarrollo de competencias. Si es negativa, entonces hay que revisar el criterio de quienes gerencian al personal, porque además de restar valor al talento, están quitando dinero a la utilidad financiera del negocio".
Los candidatos
Pero, ¿quiénes tienen el perfil para participar en un insourcing? Se necesitan profesionales con experiencia, pero hay personas paradigmáticas y paradogmáticas.
Las del primer grupo tienen más ventajas pues son más arriesgadas y dadas a la transformación. El otro prefiere hacer las cosas de una sola forma y no es abierto a la innovación.
Los problemas
El insourcing puede tener dificultades. Uno de ellos son las distorsiones: cuando las personas son consideradas como gurús y en realidad esa no es la intención.
Pero si esta herramienta se utiliza de manera planificada y responsable, genera sentido de pertenencia a la organización. Eso es lo que hace a una empresa ideal.
Para lograrlo tienen que darse varias condiciones: que la gente sea el activo más importante. Las personas valen por lo que saben y por lo que son y deben tener una contraprestación por su aporte. Ana María GómezRedacción Economía y Negocios
sábado, 23 de febrero de 2008
jueves, 8 de noviembre de 2007
INCLUIR Y NO EXCLUIR
Incluir y no excluir
Una ingeniosa campaña de publicidad que por estos días ha aparecido en diferentes medios de comunicación en Colombia, hace referencia a los estudiantes de la llamada ‘Universidad de la vida’, aquella escuela obligatoria por la que pasan todos los seres humanos y que, tristemente, para un número inmenso de personas es su única instrucción. Y aunque los comerciales de marras sirven para convencer a la audiencia sobre la bondad de un seguro educativo, el trasfondo es evidente al decir que la preparación es fundamental para no quedarse atrás en el mundo moderno.
Ese mismo mensaje, dicho de otra manera, es uno de los que surge de un documento dado a conocer por el Banco Interamericano de Desarrollo la semana pasada. El trabajo titulado ‘¿Los de afuera?’ habla sobre los patrones de exclusión social en América Latina y el Caribe, que no es otra cosa que la negación de oportunidades y servicios de calidad de la que son víctimas grupos específicos de personas que, de otra manera, podrían salir de la pobreza.
El tema, como es evidente, no es nuevo en la región. Es conocido que Latinoamérica es la zona más inequitativa del mundo y eso tiene que ver con que tradicionalmente millones de personas no han recibido el apoyo de Estados que hacen caso omiso a programas de redistribución o de justicia. También le cabe responsabilidad en lo sucedido a las crisis económicas o a la indolencia de la misma sociedad a la que, supuestamente, pertenecen los marginados. El ejemplo más típico son las comunidades indígenas o de origen africano, al igual que las mujeres o los ancianos.
Sin embargo, también es cierto que en los diferentes países se han desarrollado esfuerzos puntuales para incorporar a esos grupos a la sociedad, ya sea a través de planes de apoyo o de desarrollo de normas concretas. Experiencias como el mayor gasto social en programas de educación o salud saltan a la vista, pero también son válidos ejemplos dados como el de la Constitución de 1991 que en Colombia reconoció los derechos y las condiciones especiales de las tribus autóctonas o de las minorías negras. Igualmente, la región es más próspera, particularmente al cabo de un lustro en el que ha registrado uno de los mejores desempeños de su historia reciente.Pero a pesar de esa mejoría, es evidente que todavía queda mucho por hacer, no solo con los enclaves de personas ya mencionadas, sino con otros nuevos. Y es que la investigación del BID sostiene que “la exclusión social, históricamente arraigada en diversas formas de estigmatización de grupos tradicionalmente identificados por su raza, origen étnico o sexo, ha cambiado en la misma medida que la región y ahora afecta a segmentos mucho más diversos y crecientes de la población”. Dicho de otra manera, el progreso también ha generado una nueva clase de marginados, mucho más visibles y urbanos que antes, pero también más heterogéneos. Un caso típico es el de las personas dedicadas al ‘rebusque’ en cualquier semáforo de una metrópoli latinoamericana. El trabajo mencionado argumenta que la persona que vende cigarrillos o tarjetas de minutos de teléfonos móviles orbita alrededor de una sociedad próspera, pero sin jamás pertenecer a ella. Un caso más lamentable todavía, particularmente colombiano, es el de las decenas de miles de desplazados por la violencia que deambulan por las calles de las ciudades, sin otro capital que un cartel que describe su condición y sin la posibilidad de salir del limbo en que se encuentran.
Más allá de la injusticia que ello representa, el BID sostiene que América Latina nunca podrá alcanzar el progreso si no combate la exclusión, una lucha que debe ser dinámica y comprender medidas diversas. De tal manera, una política que promueva la inclusión debería tener elementos normativos, institucionales e instrumentales, asuntos en los cuales Colombia tiene cosas para mostrar, pero también mucho que aprender. Y es que más allá del camino recorrido es innegable que todavía faltan años de esfuerzo para que la brecha sea más pequeña y el número de egresados de la universidad de la vida muestre una clara tendencia a la disminución
Una ingeniosa campaña de publicidad que por estos días ha aparecido en diferentes medios de comunicación en Colombia, hace referencia a los estudiantes de la llamada ‘Universidad de la vida’, aquella escuela obligatoria por la que pasan todos los seres humanos y que, tristemente, para un número inmenso de personas es su única instrucción. Y aunque los comerciales de marras sirven para convencer a la audiencia sobre la bondad de un seguro educativo, el trasfondo es evidente al decir que la preparación es fundamental para no quedarse atrás en el mundo moderno.
Ese mismo mensaje, dicho de otra manera, es uno de los que surge de un documento dado a conocer por el Banco Interamericano de Desarrollo la semana pasada. El trabajo titulado ‘¿Los de afuera?’ habla sobre los patrones de exclusión social en América Latina y el Caribe, que no es otra cosa que la negación de oportunidades y servicios de calidad de la que son víctimas grupos específicos de personas que, de otra manera, podrían salir de la pobreza.
El tema, como es evidente, no es nuevo en la región. Es conocido que Latinoamérica es la zona más inequitativa del mundo y eso tiene que ver con que tradicionalmente millones de personas no han recibido el apoyo de Estados que hacen caso omiso a programas de redistribución o de justicia. También le cabe responsabilidad en lo sucedido a las crisis económicas o a la indolencia de la misma sociedad a la que, supuestamente, pertenecen los marginados. El ejemplo más típico son las comunidades indígenas o de origen africano, al igual que las mujeres o los ancianos.
Sin embargo, también es cierto que en los diferentes países se han desarrollado esfuerzos puntuales para incorporar a esos grupos a la sociedad, ya sea a través de planes de apoyo o de desarrollo de normas concretas. Experiencias como el mayor gasto social en programas de educación o salud saltan a la vista, pero también son válidos ejemplos dados como el de la Constitución de 1991 que en Colombia reconoció los derechos y las condiciones especiales de las tribus autóctonas o de las minorías negras. Igualmente, la región es más próspera, particularmente al cabo de un lustro en el que ha registrado uno de los mejores desempeños de su historia reciente.Pero a pesar de esa mejoría, es evidente que todavía queda mucho por hacer, no solo con los enclaves de personas ya mencionadas, sino con otros nuevos. Y es que la investigación del BID sostiene que “la exclusión social, históricamente arraigada en diversas formas de estigmatización de grupos tradicionalmente identificados por su raza, origen étnico o sexo, ha cambiado en la misma medida que la región y ahora afecta a segmentos mucho más diversos y crecientes de la población”. Dicho de otra manera, el progreso también ha generado una nueva clase de marginados, mucho más visibles y urbanos que antes, pero también más heterogéneos. Un caso típico es el de las personas dedicadas al ‘rebusque’ en cualquier semáforo de una metrópoli latinoamericana. El trabajo mencionado argumenta que la persona que vende cigarrillos o tarjetas de minutos de teléfonos móviles orbita alrededor de una sociedad próspera, pero sin jamás pertenecer a ella. Un caso más lamentable todavía, particularmente colombiano, es el de las decenas de miles de desplazados por la violencia que deambulan por las calles de las ciudades, sin otro capital que un cartel que describe su condición y sin la posibilidad de salir del limbo en que se encuentran.
Más allá de la injusticia que ello representa, el BID sostiene que América Latina nunca podrá alcanzar el progreso si no combate la exclusión, una lucha que debe ser dinámica y comprender medidas diversas. De tal manera, una política que promueva la inclusión debería tener elementos normativos, institucionales e instrumentales, asuntos en los cuales Colombia tiene cosas para mostrar, pero también mucho que aprender. Y es que más allá del camino recorrido es innegable que todavía faltan años de esfuerzo para que la brecha sea más pequeña y el número de egresados de la universidad de la vida muestre una clara tendencia a la disminución
martes, 23 de octubre de 2007
La Inspección de Trabajo sanciona a El Corte Inglés por vulnerar los descansos de los empleados
La Inspección de Trabajo sanciona a El Corte Inglés por vulnerar los descansos de los empleados
La inspección de trabajo ha sancionado a el corte inglés por vulnerar los descansos de doce horas entre jornadas de sus trabajadores, como establece su convenio colectivo, en el centro comercial de la avenida diagonal de barcelona, según informó ayer ugt de cataluña.
El sindicato denunció ante inspección que la empresa incumplía el artículo 33 del convenio colectivo de grandes almacenes en el que se indica que durante los días de preparación de rebajas e inventario la empresa puede modificar o prolongar su jornada.
El caso se remonta al mes de julio de este año, cuando dos delegados del sindicato, con una jornada laboral de nueve de la mañana a cuatro de la tarde, realizaron estas horas extras de inventario a partir de las diez de la noche, pero sin cambiar su turno de la tarde, por lo que se vulneró el descanso entre jornadas estipulado en doce horas.
La inspección de trabajo ha resuelto que 'en la preparación del inventario del día 28 de julio de este año se vulneró el descanso entre jornadas de los dos trabajadores que, finalizada esta preparación después de medianoche, debieron reincorporarse nuevamente a su turno de mañana a las nueve' del día siguiente.
El sindicato denunció ayer que este tipo de situaciones son habituales en otros centros de la compañía.
La inspección de trabajo ha sancionado a el corte inglés por vulnerar los descansos de doce horas entre jornadas de sus trabajadores, como establece su convenio colectivo, en el centro comercial de la avenida diagonal de barcelona, según informó ayer ugt de cataluña.
El sindicato denunció ante inspección que la empresa incumplía el artículo 33 del convenio colectivo de grandes almacenes en el que se indica que durante los días de preparación de rebajas e inventario la empresa puede modificar o prolongar su jornada.
El caso se remonta al mes de julio de este año, cuando dos delegados del sindicato, con una jornada laboral de nueve de la mañana a cuatro de la tarde, realizaron estas horas extras de inventario a partir de las diez de la noche, pero sin cambiar su turno de la tarde, por lo que se vulneró el descanso entre jornadas estipulado en doce horas.
La inspección de trabajo ha resuelto que 'en la preparación del inventario del día 28 de julio de este año se vulneró el descanso entre jornadas de los dos trabajadores que, finalizada esta preparación después de medianoche, debieron reincorporarse nuevamente a su turno de mañana a las nueve' del día siguiente.
El sindicato denunció ayer que este tipo de situaciones son habituales en otros centros de la compañía.
martes, 16 de octubre de 2007
CINCO PASOS PARA AMAR A TU TRABAJO
Cinco Pasos Para Amar Tu Trabajo
Kate Lorenz, CareerBuilder.com Editor
Todos hemos vivido la experiencia de tener un compañero de trabajo que es un eterno pesimista. Después de haberte reunido con él regresas agotado y deprimido. Pronto empiezas a evitar a esta persona porque afecta tu trabajo.Toma en cuenta que nueve (9) de diez (10) personas dicen que son más productivas cuando están rodeadas de personas positivas. Aún así 65% de estadounidenses no recibió reconocimiento en su centro de trabajo el año pasado.Ahora piensa en tu actitud cuando has tenido una conversación optimista con un colega o te felicitan por un trabajo bien hecho. Te sientes inspirado, motivado y listo para esforzarte un poco más.Esta es la idea detrás del libro de Tom Rath y Donald Clifton How Full is Your Bucket? Sé el primero en elogiar a los demás y el primero en recibir elogios y tendrás un ambiente de trabajo más placentero y productivo.Las experiencias negativas pueden mermar lentamente nuestro bienestar y productividad. Mientras que el reconocimiento significativo, individual, y merecedor aumenta el estado de ánimo y la productividad. Crear estados afectivos positivos en el centro de trabajo no solo beneficiará a los que reciben, sino a los que dan.Esta es la idea detrás de la analogía del cucharón y la cubeta que Rath y Clifton usan. Cada persona lleva una cubeta de estados afectivos invisible junto con un cucharón, que usa para echar estados afectivos a las cubetas de los demás o para sacar de ellas. Al final, la investigación demuestra que llenar la cubeta de alguien más beneficia a ambas partes, a la persona que entregó elogios y quien los recibió.Si piensas que no hay esperanza para un colega que constantemente te deprime, Rath sugiere algo más. Ya que tanto las reacciones positivas y negativas son contagiosas, en tu próxima interacción empezar a acallar la negatividad con un poco de esfuerzo."Simplemente trata de hacer que tu próxima conversación con alguien negativo sea un momento positivo y ve qué sucede," dice Rath. "En la mayoría de los casos, dicha persona cambiará de actitud y será más positivo en la próxima interacción."Las relaciones laborales serán mucho más satisfactorias si aumentas el flujo de estados afectivos positivos, escribe Rath. Por lo tanto, debes hacer que sea un hábito aumentar los estados afectivos.
A continuación presentamos cinco estrategias principales para lograrlo:Si aumentas los estados afectivos positivos en tu trabajo, mejorarás la vida laboral de los demás y de ti mismo.Cinco maneras de mejorar tu vida laboral:Evita la negatividad Así como deberías eliminar tus deudas antes de poder ahorrar de verdad, debes dejar de sacar los estados afectivos de las cubetas de los demás, antes de empezar a llenarlas. Intenta lo siguiente: en los próximos días, trata de detenerte cuando te des cuenta que lo estás haciendo y luego incentiva a los demás a hacer lo mismo. Convéncelos que la negatividad injustificada empeora las cosas. Si no funciona, aléjate de dichas personas lo más que puedas.
Actúa correctamente Aprovecha cada interacción.
Es decir, concéntrate en lo que es correcto y llena una cubeta. "Nunca subestimes la influencia que tiene a largo plazo llenar las cubetas de los demás," escribe Rath. Los estados afectivos positivos pueden desencadenar acontecimientos con resultados de consecuencias importantes.
Haz mejores amigosSegún Rath, las personas que tienen a sus mejores amigos en el trabajo tienen mejores antecedentes en cuanto a la seguridad, reciben puntajes más altos con respecto a la satisfacción del cliente y aumentan la productividad del centro de trabajo.
Puedes empezar simplemente por aprenderte y llamar por sus nombres a las personas que ves con frecuencia. Esos conocidos tal vez pronto sean tus amigos. El mejor planteamiento es: llena la cubeta de emociones de alguien durante la primera interacción.
Da un presente inesperadamente Sin importar el tamaño, los presentes inesperados con frecuencia son los mejores. Probablemente se debe al elemento sorpresa. Rath sugiere que busques la oportunidad de dar presentes de manera totalmente inesperada, desde un imán hasta una taza de café.Invierte la regla de oro
Cuando se trata de llenar una cubeta de estados afectivos, la individualización es la clave. De esta manera, invierte, o por lo menos redefine la regla de oro. Cosas diferentes tienen un significado diferente para las personas. Algunas personas desean recibir un reconocimiento público y otras prefieren un elogio personal. Algunas prefieren recompensas tangibles mientras que a otras les gusta las palabras y el reconocimiento.
Kate Lorenz es editora de artículos y consejos en CareerBuilder.com.
Realiza trabajos de investigación y escribe sobre estrategias de búsqueda de empleo, gestión de carreras, tendencias de contratación de empleados y dificultadas en el lugar de trabajo.
Kate Lorenz, CareerBuilder.com Editor
Todos hemos vivido la experiencia de tener un compañero de trabajo que es un eterno pesimista. Después de haberte reunido con él regresas agotado y deprimido. Pronto empiezas a evitar a esta persona porque afecta tu trabajo.Toma en cuenta que nueve (9) de diez (10) personas dicen que son más productivas cuando están rodeadas de personas positivas. Aún así 65% de estadounidenses no recibió reconocimiento en su centro de trabajo el año pasado.Ahora piensa en tu actitud cuando has tenido una conversación optimista con un colega o te felicitan por un trabajo bien hecho. Te sientes inspirado, motivado y listo para esforzarte un poco más.Esta es la idea detrás del libro de Tom Rath y Donald Clifton How Full is Your Bucket? Sé el primero en elogiar a los demás y el primero en recibir elogios y tendrás un ambiente de trabajo más placentero y productivo.Las experiencias negativas pueden mermar lentamente nuestro bienestar y productividad. Mientras que el reconocimiento significativo, individual, y merecedor aumenta el estado de ánimo y la productividad. Crear estados afectivos positivos en el centro de trabajo no solo beneficiará a los que reciben, sino a los que dan.Esta es la idea detrás de la analogía del cucharón y la cubeta que Rath y Clifton usan. Cada persona lleva una cubeta de estados afectivos invisible junto con un cucharón, que usa para echar estados afectivos a las cubetas de los demás o para sacar de ellas. Al final, la investigación demuestra que llenar la cubeta de alguien más beneficia a ambas partes, a la persona que entregó elogios y quien los recibió.Si piensas que no hay esperanza para un colega que constantemente te deprime, Rath sugiere algo más. Ya que tanto las reacciones positivas y negativas son contagiosas, en tu próxima interacción empezar a acallar la negatividad con un poco de esfuerzo."Simplemente trata de hacer que tu próxima conversación con alguien negativo sea un momento positivo y ve qué sucede," dice Rath. "En la mayoría de los casos, dicha persona cambiará de actitud y será más positivo en la próxima interacción."Las relaciones laborales serán mucho más satisfactorias si aumentas el flujo de estados afectivos positivos, escribe Rath. Por lo tanto, debes hacer que sea un hábito aumentar los estados afectivos.
A continuación presentamos cinco estrategias principales para lograrlo:Si aumentas los estados afectivos positivos en tu trabajo, mejorarás la vida laboral de los demás y de ti mismo.Cinco maneras de mejorar tu vida laboral:Evita la negatividad Así como deberías eliminar tus deudas antes de poder ahorrar de verdad, debes dejar de sacar los estados afectivos de las cubetas de los demás, antes de empezar a llenarlas. Intenta lo siguiente: en los próximos días, trata de detenerte cuando te des cuenta que lo estás haciendo y luego incentiva a los demás a hacer lo mismo. Convéncelos que la negatividad injustificada empeora las cosas. Si no funciona, aléjate de dichas personas lo más que puedas.
Actúa correctamente Aprovecha cada interacción.
Es decir, concéntrate en lo que es correcto y llena una cubeta. "Nunca subestimes la influencia que tiene a largo plazo llenar las cubetas de los demás," escribe Rath. Los estados afectivos positivos pueden desencadenar acontecimientos con resultados de consecuencias importantes.
Haz mejores amigosSegún Rath, las personas que tienen a sus mejores amigos en el trabajo tienen mejores antecedentes en cuanto a la seguridad, reciben puntajes más altos con respecto a la satisfacción del cliente y aumentan la productividad del centro de trabajo.
Puedes empezar simplemente por aprenderte y llamar por sus nombres a las personas que ves con frecuencia. Esos conocidos tal vez pronto sean tus amigos. El mejor planteamiento es: llena la cubeta de emociones de alguien durante la primera interacción.
Da un presente inesperadamente Sin importar el tamaño, los presentes inesperados con frecuencia son los mejores. Probablemente se debe al elemento sorpresa. Rath sugiere que busques la oportunidad de dar presentes de manera totalmente inesperada, desde un imán hasta una taza de café.Invierte la regla de oro
Cuando se trata de llenar una cubeta de estados afectivos, la individualización es la clave. De esta manera, invierte, o por lo menos redefine la regla de oro. Cosas diferentes tienen un significado diferente para las personas. Algunas personas desean recibir un reconocimiento público y otras prefieren un elogio personal. Algunas prefieren recompensas tangibles mientras que a otras les gusta las palabras y el reconocimiento.
Kate Lorenz es editora de artículos y consejos en CareerBuilder.com.
Realiza trabajos de investigación y escribe sobre estrategias de búsqueda de empleo, gestión de carreras, tendencias de contratación de empleados y dificultadas en el lugar de trabajo.
sábado, 29 de septiembre de 2007
ESTA USTED DELEGANDO FUNCIONES?
Harvard Bussines Review (tomado de Portafolio)
Está usted delegando funciones?Lauren Keller Johnso
Una parte importante del trabajo de los ejecutivos es ayudar a los subordinados a desarrollarse. Eso incluye pulir su capacidad para resolver problemas y para adoptar decisiones. Usted debe estar al tanto de los peligros que significa asumir los problemas de sus subalternos.
Pero ¿qué ocurre cuando usted está bajo presión y alguien intenta transferirle problemas de sus subordinados?
Esa dificultad fue planteada por William Oncken Jr. y Donald L. Wass en su artículo, Management Time: Who Got the Monkey?. Por suerte, los expertos han continuado desarrollando técnicas destinadas a que la delegación de funciones sea más fácil y más eficaz.
1. PREGUNTE, NO DIGA
Para delegar problemas, hay que ser eficaz. Y su eficacia depende de la manera en que los delega. Para ello, personas diestras saben cómo preguntar, en lugar de dictar órdenes. Joyce Gioia, presidenta de The Herman Group, de Geensboro, Carolina del Norte, dice que "Preguntar '¿qué cree que debe hacerse?' enseña a los empleados a traer soluciones la próxima vez que le lleven un problema". Además, preguntas adicionales abiertas, como ¿qué cree que causó este problema? o ¿qué cosas debemos considerar si implementamos la solución? pueden revelar el grado en el cual los subordinados han pensado en sus problemas.
2. ELIMINE LO QUE NO LE INCUMBE
Para muchos ejecutivos, la senda hacia una delegación de tareas más eficaz comienza mediante un reexamen de dos presunciones básicas acerca de sus roles. En primer lugar, muchos gerentes "continúan creyendo que resulta más rápido y más eficaz asumir los problemas de los empleados, que enseñarles a lidiar con ellos", dice Patti Hathaway, autora y asesora de negocios de la empresa The Change Agent, con sede en Westerville, Ohio. En segundo lugar, "ellos creen que saben más que sus subordinados".
Esas conjeturas, señala, solo aumentan el deseo de los gerentes de controlar la solución de problemas y la toma de decisiones, en lugar de dar más poder a sus empleados. Para combatir la tendencia, ella alienta a sus clientes a pensar como líderes, no solo como gerentes. Los gerentes, dice, "administran detalles (por ejemplo, resuelven los problemas de sus subordinados). El líder alienta en sus subordinados el sentido de propiedad y responsabilidad".
3. BALANCEE TAREAS Y PERSONAS
Los gerentes pueden eludir la tarea de cargar con los problemas de sus empleados balanceando tareas delegadas y problemas a individuos, con base en su evaluación de cada subordinado a nivel de capacidad y de necesidades de desarrollo.
Stephen R. Covey, vicepresidente de FranklinCovey en Salt Lake City, enfatiza en la capacidad de delegar con base en la pasión de los subordinados. "Descubra qué hace mejor su subordinado y qué le gusta hacer. Luego, combine esos talentos especiales y pasiones a las necesidades del trabajo. Cuando existe pasión, los empleados no necesitan supervisión: Ellos, por su cuenta, crearán soluciones creadoras a toda clase de problemas".
4. PENSAMIENTO INDEPENDIENTE
Si un empleado piensa de manera independiente y considera el trabajo un objeto de su pertenencia, menor cantidad de problemas le traerá a su jefe.
En Planterra, una empresa de diseños de jardines en Michigan, el director de desarrollo comercial, Shane Pliska, usa un sistema de evaluación de problemas adaptado del enfoque que Oncken y Wass describen en su artículo.
"Pedimos a los empleados que evalúen sus problemas en una escala numérica. Uno significa que el gerente soluciona el problema, dos que el gerente le pide a usted que lo solucione y haga seguimiento, tres significa que usted propone una solución y su gerente aprueba, y cuatro es que usted toma acciones y le informa al gerente".
Cuando una persona visita la oficina del supervisor, explica Pliska, el gerente pregunta: "¿De qué número se trata?" A fin de cultivar un sentido de pertenencia, los gerentes de Planterra alientan a los empleados a adoptar decisiones número cuatro.
5. REÚNA PERSONAS Y RECURSOS
Si usted relaciona a sus subordinados con los recursos que necesitan para solucionar un problema, ayudará a reducir la cifra de informes con problemas que depositarán en su oficina. Piense en los recursos ampliamente: como personas, herramientas, información y oportunidades de desarrollo que pueden ayudar a los empleados a resolver asuntos por su cuenta. Para convertirse en una persona que vincula recursos, tal vez solo sea necesario decir, "Usted necesita hablar con Joe, del área de mercadeo".
También herramientas de información pueden ser valiosas. Por ejemplo, The Change Agent Hathaway aconseja a los clientes proporcionar un directorio telefónico intranet organizado por departamento y por función, no por nombre, a los nuevos empleados que necesitan conocer a quién plantear tipos específicos de problemas.
Está usted delegando funciones?Lauren Keller Johnso
Una parte importante del trabajo de los ejecutivos es ayudar a los subordinados a desarrollarse. Eso incluye pulir su capacidad para resolver problemas y para adoptar decisiones. Usted debe estar al tanto de los peligros que significa asumir los problemas de sus subalternos.
Pero ¿qué ocurre cuando usted está bajo presión y alguien intenta transferirle problemas de sus subordinados?
Esa dificultad fue planteada por William Oncken Jr. y Donald L. Wass en su artículo, Management Time: Who Got the Monkey?. Por suerte, los expertos han continuado desarrollando técnicas destinadas a que la delegación de funciones sea más fácil y más eficaz.
1. PREGUNTE, NO DIGA
Para delegar problemas, hay que ser eficaz. Y su eficacia depende de la manera en que los delega. Para ello, personas diestras saben cómo preguntar, en lugar de dictar órdenes. Joyce Gioia, presidenta de The Herman Group, de Geensboro, Carolina del Norte, dice que "Preguntar '¿qué cree que debe hacerse?' enseña a los empleados a traer soluciones la próxima vez que le lleven un problema". Además, preguntas adicionales abiertas, como ¿qué cree que causó este problema? o ¿qué cosas debemos considerar si implementamos la solución? pueden revelar el grado en el cual los subordinados han pensado en sus problemas.
2. ELIMINE LO QUE NO LE INCUMBE
Para muchos ejecutivos, la senda hacia una delegación de tareas más eficaz comienza mediante un reexamen de dos presunciones básicas acerca de sus roles. En primer lugar, muchos gerentes "continúan creyendo que resulta más rápido y más eficaz asumir los problemas de los empleados, que enseñarles a lidiar con ellos", dice Patti Hathaway, autora y asesora de negocios de la empresa The Change Agent, con sede en Westerville, Ohio. En segundo lugar, "ellos creen que saben más que sus subordinados".
Esas conjeturas, señala, solo aumentan el deseo de los gerentes de controlar la solución de problemas y la toma de decisiones, en lugar de dar más poder a sus empleados. Para combatir la tendencia, ella alienta a sus clientes a pensar como líderes, no solo como gerentes. Los gerentes, dice, "administran detalles (por ejemplo, resuelven los problemas de sus subordinados). El líder alienta en sus subordinados el sentido de propiedad y responsabilidad".
3. BALANCEE TAREAS Y PERSONAS
Los gerentes pueden eludir la tarea de cargar con los problemas de sus empleados balanceando tareas delegadas y problemas a individuos, con base en su evaluación de cada subordinado a nivel de capacidad y de necesidades de desarrollo.
Stephen R. Covey, vicepresidente de FranklinCovey en Salt Lake City, enfatiza en la capacidad de delegar con base en la pasión de los subordinados. "Descubra qué hace mejor su subordinado y qué le gusta hacer. Luego, combine esos talentos especiales y pasiones a las necesidades del trabajo. Cuando existe pasión, los empleados no necesitan supervisión: Ellos, por su cuenta, crearán soluciones creadoras a toda clase de problemas".
4. PENSAMIENTO INDEPENDIENTE
Si un empleado piensa de manera independiente y considera el trabajo un objeto de su pertenencia, menor cantidad de problemas le traerá a su jefe.
En Planterra, una empresa de diseños de jardines en Michigan, el director de desarrollo comercial, Shane Pliska, usa un sistema de evaluación de problemas adaptado del enfoque que Oncken y Wass describen en su artículo.
"Pedimos a los empleados que evalúen sus problemas en una escala numérica. Uno significa que el gerente soluciona el problema, dos que el gerente le pide a usted que lo solucione y haga seguimiento, tres significa que usted propone una solución y su gerente aprueba, y cuatro es que usted toma acciones y le informa al gerente".
Cuando una persona visita la oficina del supervisor, explica Pliska, el gerente pregunta: "¿De qué número se trata?" A fin de cultivar un sentido de pertenencia, los gerentes de Planterra alientan a los empleados a adoptar decisiones número cuatro.
5. REÚNA PERSONAS Y RECURSOS
Si usted relaciona a sus subordinados con los recursos que necesitan para solucionar un problema, ayudará a reducir la cifra de informes con problemas que depositarán en su oficina. Piense en los recursos ampliamente: como personas, herramientas, información y oportunidades de desarrollo que pueden ayudar a los empleados a resolver asuntos por su cuenta. Para convertirse en una persona que vincula recursos, tal vez solo sea necesario decir, "Usted necesita hablar con Joe, del área de mercadeo".
También herramientas de información pueden ser valiosas. Por ejemplo, The Change Agent Hathaway aconseja a los clientes proporcionar un directorio telefónico intranet organizado por departamento y por función, no por nombre, a los nuevos empleados que necesitan conocer a quién plantear tipos específicos de problemas.
jueves, 27 de septiembre de 2007
EN LOS SERVICIOS TEMPORALES ABUNDAN LAS EMPRESAS DE GARAJES
27 de Septiembre de 2007
En los servicios temporales abundan empresas de garaje
Jorge Correa C. - Redactor
En el sector de las Empresas de Servicios Temporales (EST), que suministran trabajadores a otras empresas, existen 300 compañías piratas.
El viernes de la semana pasada, el presidente Álvaro Uribe se lamentó de que en dos ocasiones el Congreso de la República ha hundido un proyecto de ley para obligar a las Cooperativas de Trabajo Asociado (CTA) a afiliar a sus asociados a la seguridad social y pagar los aportes parafiscales.
La queja presidencial se escuchó en Rionegro (Antioquia) en la clausura del VIII Congreso de Acoset, gremio de las Empresas de Servicios Temporales (EST), donde horas antes el gerente de Asistencias Técnicas del Consejo Colombiano de Seguridad, Camilo Silva, había denunciado que existen 300 EST piratas, más de la mitad de las legalmente constituidas.
En los dos casos, los afectados son cientos de miles de trabajadores y sus familias, que por esos caminos terminan en la informalidad laboral, entendida como la ausencia de prestaciones y de seguridad social (salud, pensiones y riesgos profesionales) y el no pago de las contribuciones parafiscales al Sena, a Bienestar Familiar y a las cajas de compensación.
Las muchas CTA que hacen intermediación laboral, práctica que expresamente les está prohibida por las normas, las 300 EST de garaje, los miles de contratos de prestación de servicios que se celebran con las entidades públicas, en los cuales el pago de la seguridad social recae sobre el contratista y los empleos permanentes disfrazados de temporales, crearon un mercado de trabajo dominado por la informalidad (más de la mitad de los ocupados que reporta el Dane están clasificados en esta categoría), que les ha permitido a las empresas (privadas y públicas) reducir sus costos.
De paso, las empresas han evitado tener que lidiar con organizaciones sindicales, pues en esas condiciones simplemente no pueden existir, lo que se considera una violación al derecho de los trabajadores a crear sindicatos.
Enderezar esa situación no se ve fácil, pero el Gobierno y los empresarios -seguramente con el apoyo o por la presión de las centrales obreras- tendrán que hacerlo, pues es una de las imposiciones de la bancada demócrata de Estados Unidos como condición para que el TLC negociado con este país tenga chance de ser aprobado por el Congreso.
El de las CTA "es el tema que más me preocupa", confesó el ministro de la Protección Social, Diego Palacio. El abuso de la figura de las CTA para hacer intermediación laboral desvela al funcionario. Un proyecto de ley que les apriete las tuercas, coincidió con el presidente Uribe, "tiene enormes dificultades (de pasar) en el Congreso".
¿A qué obedecen los intentos fallidos de aprobar una ley que les ponga tatequieto a los abusos de las CTA, sobre muchas de las cuales se sabe que son utilizadas para menoscabar los derechos de los trabajadores?
El vicepresidente Jurídico de la Andi, Alberto Echevarría, puede tener la explicación. Al intervenir en la cita de las EST señaló que muchos dirigentes políticos han encontrado en las CTA una forma de hacer clientelismo.
La forma de operar sería la siguiente: el dirigente le ordena o 'sugiere' a una entidad pública o a una empresa que contrate con determinada CTA con la cual tiene nexos. Los costos se reducen en desmedro de los trabajadores, que necesitan de algún ingreso. La clientela se aceita y se mantiene.
De otro lado, según les recordó el superintendente de Economía Solidaria, Enrique Valderrama, a los asistentes al Congreso de Acoset, hay empresarios que impulsan y crean cooperativas y obligan a sus empleados a afiliarse a ellas. Y para que no quedara duda del abuso y la informalidad propiciada por estas organizaciones, dijo que en un foro reciente en el Valle asistieron 700 CTA, pero que en la Supersolidaria solo hay registradas 736.
No es gratuito, entonces, que las centrales obreras vean en las CTA y precooperativas y otras formas de contratación uno de los instrumentos más eficaces que actúan contra la formalidad y el bienestar de los trabajadores.
William Millán, directivo de la Confederación General del Trabajo y quien comparte la filosofía cooperativa, señala que el anuncio de Uribe de impulsar un proyecto de ley para obligar a las CTA a pagar parafiscales es insuficiente y que lo que se requiere es prohibirles todo tipo de intermediación laboral.
Por lo pronto, ya hay un borrador del proyecto que será discutido en la Comisión de Concertación, donde participan el Gobierno, los empresarios y los trabajadores, pues el Presidente desea que la iniciativa llegue al Congreso con el respaldo tripartito, pero, como advirtió Palacio, en materia de estándares laborales hay discrepancias entre todos.
No obstante, ni el Gobierno ni los empleadores pueden olvidar que los demócratas tienen la sartén del TLC por el mango y que una de sus exigencias es ajustar las normas laborales.
- COOPERATIVAS VS EMPRESAS TEMPORALES
Las CTA y las EST se acusan mutuamente de atropellar a los trabajadores, y cada una se declara defensora de sus intereses y justifican su existencia con diferentes argumentos. Las primeras, según Luis Avendaño, gerente de Outsourcing Asociados, "no son empresas intermediarias de trabajadores, sino empresas de sus trabajadores".
Las EST, agrega, son organizaciones de terceros que contratan mano de obra barata para colocarla a un mayor valor en empresas usuarias para lucrarse con el trabajo ajeno.
Los defensores de las EST, por su parte, alegan que responden a las necesidades temporales de las empresas para llenar vacantes por vacaciones o licencias del personal de planta y a los aumentos estacionales de la producción.
Para las EST, las CTA intermediarias y las empresas que las contratan obtienen ganancias por los menores costos de producción derivados del no pago de las prestaciones sociales de los trabajadores ni de los aportes parafiscales.
- IMPONDRÍAN SANCIONES POR NO SUMINISTRAR INFORMACIÓN
Las EST, enfatiza el presidente de Acoset, Miguel Pérez, son las únicas autorizadas legalmente para intermediar en el mercado de trabajo, lo que implica que son los verdaderos empleadores, cuyas relaciones con los trabajadores están regidas por el código laboral.
Pérez reconoce la existencia de EST piratas que, dice, no solo les hacen daño a los trabajadores, sino a todo el sector que opera dentro de la legalidad.
Sin embargo, para el Gobierno y los trabajadores el problema no son solo las EST de garaje, sino también aquellas que a pesar de estar registradas en el Ministerio de la Protección, no cumplen con la obligación de suministrarle, cada trimestre, información sobre aspectos claves como el número de trabajadores a su servicio.
Por ello, según fuentes oficiales, es que se presenta una gran disparidad en las cifras sobre el volumen de trabajadores, lo que se ha hecho evidente en los últimos meses.
Las mismas fuentes no descartaron que comiencen a aplicarles sanciones a cientos de EST formales que no cumplen oportunamente con el envío de la información.
jueves, 20 de septiembre de 2007
TRABAJADORES DE MICHELIN
CCOO insta a los trabajadores de Michelín a rechazar el convenio propuesto por la empresa (RRHH DIGITAL).
El sindicato Comisiones Obreras reiteró ayer, a través de un comunicado de prensa, a los trabajadores de Michelín a rechazar el convenio colectivo en el próximo referéndum que se celebrará los días 1 y 2 de octubre, con su voto negativo, al considerar que se encuentra “en punto muerto” y que no está vinculado con los planes de futuro de la empresa.
En un comunicado de prensa, CC.OO acusó a la Dirección de Michelin de intentar vincular la aceptación del convenio con la posibilidad de que existan prejubilaciones en lo que consideró una 'mera maniobra' para favorecer que los trabajadores apoyen un convenio colectivo que 'les resulta francamente lesivo', advirtió el sindicato.
'Basta recordar que la última propuesta de la empresa prevé el aumento de la jornada laboral para más del 60 por ciento de los trabajadores que están en cadena de la firma francesa en España y que su intento de flexibilidad horaria significa casi un horario para cada trabajador, siempre según las necesidades de la empresa', argumentó CC.OO.
Por estos y por otros motivos relacionados con la 'intransigencia de la empresa a la hora de negociar', el sindicato CC.OO. insistió en pedir el voto en contra del convenio propuesto en el referéndum que se celebrará los próximos días 1 y 2 de octubre.
CC.OO. recordó también que la empresa ha hablado de un Plan Horizonte 2010 del que 'ha hablado muy de pasada ni se conoce, ni está cuantificado ni se puede evaluar ahora y mucho menos en relación con el convenio colectivo'.
Europa Press
El sindicato Comisiones Obreras reiteró ayer, a través de un comunicado de prensa, a los trabajadores de Michelín a rechazar el convenio colectivo en el próximo referéndum que se celebrará los días 1 y 2 de octubre, con su voto negativo, al considerar que se encuentra “en punto muerto” y que no está vinculado con los planes de futuro de la empresa.
En un comunicado de prensa, CC.OO acusó a la Dirección de Michelin de intentar vincular la aceptación del convenio con la posibilidad de que existan prejubilaciones en lo que consideró una 'mera maniobra' para favorecer que los trabajadores apoyen un convenio colectivo que 'les resulta francamente lesivo', advirtió el sindicato.
'Basta recordar que la última propuesta de la empresa prevé el aumento de la jornada laboral para más del 60 por ciento de los trabajadores que están en cadena de la firma francesa en España y que su intento de flexibilidad horaria significa casi un horario para cada trabajador, siempre según las necesidades de la empresa', argumentó CC.OO.
Por estos y por otros motivos relacionados con la 'intransigencia de la empresa a la hora de negociar', el sindicato CC.OO. insistió en pedir el voto en contra del convenio propuesto en el referéndum que se celebrará los próximos días 1 y 2 de octubre.
CC.OO. recordó también que la empresa ha hablado de un Plan Horizonte 2010 del que 'ha hablado muy de pasada ni se conoce, ni está cuantificado ni se puede evaluar ahora y mucho menos en relación con el convenio colectivo'.
Europa Press
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