Mediante un enfoque cualitativo – cuantitativo se realizaron 32 entrevistas a docentes investigadores de los grupos clasificados como clase A por Colciencias en la ciudad de Cartagena.
Los resultados muestran que los docentes investigadores de las universidades de la ciudad de Cartagena, tiene una satisfacción general media de 74.3 puntos . Una satisfacción intrínseca de 34.75 y una satisfacción extrínseca de de 39.28.
Con base a las consideraciones anteriores se puede afirmar que los docentes investigadores de la ciudad de Cartagena tienen una moderada satisfacción con relación a su trabajo.
(Resultado de la Tesis de Maestria, del Profesor Juan Antonio Morales Arrieta)
jueves, 2 de julio de 2009
Norma Tecnica para Investigacion.
La norma Tecnica 283, nos muestra como desarrollar una investigacion e igualmente como calcular las muestras para realizar los analisis estadisticos. Si quieres iniciarte en la Investigacion correctamente consultala.
NTP 283: Encuestas: metodología para su utilización
Enquêtes: metodologie de réalisationSurveys: methodology for implementation
Redactora:
Margarita Oncins de FrutosLicenciada en Ciencias de la Educación
CENTRO NACIONAL DE CONDICIONES DE TRABAJO
Introducción
En la valoración de las condiciones de trabajo se utilizan dos clases de métodos que son complementarios uno del otro: los métodos subjetivos y los métodos objetivos.
Los métodos objetivos utilizan técnicas objetivas, es decir técnicas que no tienen en cuenta la opinión del investigado. Los métodos subjetivos utilizan técnicas que tienen en cuenta la valoración que hacen los trabajadores de sus propias condiciones de trabajo. Para conocer esta valoración no queda más remedio que preguntárselo a ellos.
Dentro de los métodos subjetivos la técnica más habitual es la de la encuesta. La encuesta nos permite obtener información sobre un problema o un aspecto de éste, a través de una serie de preguntas, previamente establecidas, dirigidas a las personas implicadas en el tema del estudio.
La aplicación de esta técnica presenta una serie de ventajas e inconvenientes, que se citan a continuación, en relación a otras que tienen en consideración la opinión del investigado (observación, entrevista, etc).
Ventajas
Permite planificar previamente qué es lo que se va a preguntar, de tal manera que asegura que no se olvidarán los puntos más importantes, y que se precisará tanto como se desee en las preguntas.
Es más económica que otras técnicas puesto que permite la aplicación masiva, es decir que se puede encuestar a un gran número de personas.
En el caso de variables complejas, la encuesta permite desglosar estas variables en distintos aspectos de las mismas, de tal manera que a través de diversas preguntas se puede conocer la variable compleja.
La encuesta permite la comparación con otras investigaciones que sobre ese tema se hayan realizado. Además, pueden derivarse estudios posteriores que profundicen o amplíen el tema en cuestión.
Inconvenientes
Elaborar una encuesta es una tarea muy compleja que requiere prestar atención a numerosos detalles.
La encuesta requiere la colaboración del interesado. Esto conlleva que los resultados de la misma estarán en función del número de personas que respondan y de la precisión y/o sinceridad con que den esas respuestas.
La encuesta no se adapta a las diferencias individuales, ya que el cuestionario es fijo y no debe variarse.
La encuesta da una información puntual, eso quiere decir que los datos que se obtienen están sometidos a cambios en el tiempo.
La utilización de la técnica de la encuesta puede considerarse dividida en varias fases:
Definición de objetivos e hipótesis.
Elaboración del cuestionario.
Aplicación del cuestionario.
Tratamiento estadístico de los resultados.
Elaboración del informe.
NTP 283: Encuestas: metodología para su utilización
Enquêtes: metodologie de réalisationSurveys: methodology for implementation
Redactora:
Margarita Oncins de FrutosLicenciada en Ciencias de la Educación
CENTRO NACIONAL DE CONDICIONES DE TRABAJO
Introducción
En la valoración de las condiciones de trabajo se utilizan dos clases de métodos que son complementarios uno del otro: los métodos subjetivos y los métodos objetivos.
Los métodos objetivos utilizan técnicas objetivas, es decir técnicas que no tienen en cuenta la opinión del investigado. Los métodos subjetivos utilizan técnicas que tienen en cuenta la valoración que hacen los trabajadores de sus propias condiciones de trabajo. Para conocer esta valoración no queda más remedio que preguntárselo a ellos.
Dentro de los métodos subjetivos la técnica más habitual es la de la encuesta. La encuesta nos permite obtener información sobre un problema o un aspecto de éste, a través de una serie de preguntas, previamente establecidas, dirigidas a las personas implicadas en el tema del estudio.
La aplicación de esta técnica presenta una serie de ventajas e inconvenientes, que se citan a continuación, en relación a otras que tienen en consideración la opinión del investigado (observación, entrevista, etc).
Ventajas
Permite planificar previamente qué es lo que se va a preguntar, de tal manera que asegura que no se olvidarán los puntos más importantes, y que se precisará tanto como se desee en las preguntas.
Es más económica que otras técnicas puesto que permite la aplicación masiva, es decir que se puede encuestar a un gran número de personas.
En el caso de variables complejas, la encuesta permite desglosar estas variables en distintos aspectos de las mismas, de tal manera que a través de diversas preguntas se puede conocer la variable compleja.
La encuesta permite la comparación con otras investigaciones que sobre ese tema se hayan realizado. Además, pueden derivarse estudios posteriores que profundicen o amplíen el tema en cuestión.
Inconvenientes
Elaborar una encuesta es una tarea muy compleja que requiere prestar atención a numerosos detalles.
La encuesta requiere la colaboración del interesado. Esto conlleva que los resultados de la misma estarán en función del número de personas que respondan y de la precisión y/o sinceridad con que den esas respuestas.
La encuesta no se adapta a las diferencias individuales, ya que el cuestionario es fijo y no debe variarse.
La encuesta da una información puntual, eso quiere decir que los datos que se obtienen están sometidos a cambios en el tiempo.
La utilización de la técnica de la encuesta puede considerarse dividida en varias fases:
Definición de objetivos e hipótesis.
Elaboración del cuestionario.
Aplicación del cuestionario.
Tratamiento estadístico de los resultados.
Elaboración del informe.
viernes, 19 de junio de 2009
jueves, 4 de junio de 2009
Si yo dispusiera de dinero
La Gestion Estrategica una garantia para la empresa.
Una acción sin visión carece de sentido.
Una visión del futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo
Joel Artur Barrel
Para las empresas que tienen el paradigma “gubernamental u oficial”, donde el presupuesto es el mandato central de su actuar, y que piensan que solo tener un control presupuestario basta. Donde el área financiera es la que marca las opciones estratégicas el lamento generalizado es si se dispusiera de dinero…
Es lógico que en los tiempos de crisis y en las actuales circunstancias de incertidumbre permanente generada por la globalización tengan la percepción de navegar ad infinitum a la deriva. Estas organizaciones en esos momentos generalmente piensan en la planeacion estratégica como salvavidas para flotar y casi nunca tratan de apropiarse de una Gestión Estratégica (GE) de sus recursos. La Gestión Estrategia b (GE) es una garantía para que la empresa no se convierta en un”Odiseo” organizacional en ningún momento, ya sea este de sosiego o de crisis.
El hecho de que la Gestión estratégica,(GE) procedimentalmente parta de la Visión , la empresa que se aferra a esta Visión, encuentra un horizonte garantizado que le permite plantear una serie de lineamientos corporativos, vectores estratégicos sustentados y desarrollados por equipos de trabajo. Vectores estratégicos impulsados de manera democrática y participativamente generando metas y valores compartidos , como en el caso de la Universidad Tecnológica de Bolívar, que ha navegado con un buen viento y una buena mar, en estos últimos tiempos superando todas las expectativas y metas en tiempo menores de los propuestos y estipulados.
Igualmente las estrategias adaptativas y anticipativas como herramientas de la GE ,le permitirá salir airosa de cualquier crisis y su vez competitiva. El hecho de anticipar y propiciar el cambio a través de proyectos estratégicos que conlleven a la consecución de su “sueño”, acompañado con unos fuertes valores, garantizara permanentemente un viento en popa.
Definitivamente el antídoto para el “si tuviera dinero…” es y será una Gestión Estratégica (GE), basada en la anticipación, la innovación y la excelencia .Hitch, con Will Smith,nos enseña una metodología fabulosa para alcanzar una visión.
Una acción sin visión carece de sentido.
Una visión del futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo
Joel Artur Barrel
Para las empresas que tienen el paradigma “gubernamental u oficial”, donde el presupuesto es el mandato central de su actuar, y que piensan que solo tener un control presupuestario basta. Donde el área financiera es la que marca las opciones estratégicas el lamento generalizado es si se dispusiera de dinero…
Es lógico que en los tiempos de crisis y en las actuales circunstancias de incertidumbre permanente generada por la globalización tengan la percepción de navegar ad infinitum a la deriva. Estas organizaciones en esos momentos generalmente piensan en la planeacion estratégica como salvavidas para flotar y casi nunca tratan de apropiarse de una Gestión Estratégica (GE) de sus recursos. La Gestión Estrategia b (GE) es una garantía para que la empresa no se convierta en un”Odiseo” organizacional en ningún momento, ya sea este de sosiego o de crisis.
El hecho de que la Gestión estratégica,(GE) procedimentalmente parta de la Visión , la empresa que se aferra a esta Visión, encuentra un horizonte garantizado que le permite plantear una serie de lineamientos corporativos, vectores estratégicos sustentados y desarrollados por equipos de trabajo. Vectores estratégicos impulsados de manera democrática y participativamente generando metas y valores compartidos , como en el caso de la Universidad Tecnológica de Bolívar, que ha navegado con un buen viento y una buena mar, en estos últimos tiempos superando todas las expectativas y metas en tiempo menores de los propuestos y estipulados.
Igualmente las estrategias adaptativas y anticipativas como herramientas de la GE ,le permitirá salir airosa de cualquier crisis y su vez competitiva. El hecho de anticipar y propiciar el cambio a través de proyectos estratégicos que conlleven a la consecución de su “sueño”, acompañado con unos fuertes valores, garantizara permanentemente un viento en popa.
Definitivamente el antídoto para el “si tuviera dinero…” es y será una Gestión Estratégica (GE), basada en la anticipación, la innovación y la excelencia .Hitch, con Will Smith,nos enseña una metodología fabulosa para alcanzar una visión.
viernes, 22 de mayo de 2009
La Gestion de los Recursos Intangigles Empresariales
Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial
Número 11. Abril 2009
La gestión de los recursos intangibles empresariales
por Isabel López Triana y Sandra Sotillo1
1. Intangibles ¿de qué hablamos?
Cuando hablamos de intangibles empresariales, realmente ¿de qué estamos hablando? ¿Es lo mismo un activo que un recurso intangible? ¿Se gestionan igual unos que otros? ¿Es su inmaterialidad la clave del valor de los intangibles empresariales? Tratemos de sentar algunas bases conceptuales mínimas antes de adentrarnos en lo que son y cómo se han de gestionar dichos intangibles.
Al hablar de intangibles generalmente nos referimos a los activos de una empresa que carecen de materialidad: su fondo de comercio, sus marcas, las licencias de explotación que esa empresa posee... Pero, en los últimos años, se han popularizado términos como reputación corporativa, gestión del conocimiento, responsabilidad corporativa... a los que también se denomina intangibles. ¿Cuál es la diferencia entre los primeros y los segundos? Avancemos, provisionalmente, una primera distinción: la que existe entre activos y recursos intangibles, aunque ambos posean un rasgo común, su inmaterialidad.
Apelar a su naturaleza no material, sin embargo, es insuficiente para definir un intangible empresarial, o lo es al menos para definir el valor de ese intangible como lo demuestra la denominada ‘paradoja del solar’. Efectivamente, el valor de un solar no radica, como podría pensarse inicialmente, en sus características materiales: superficie, orografía... sino en su edificabilidad, que a su vez se ve condicionada por la calificación urbanística que dicho solar posea, de la cual dependerá el número de viviendas que es posible construir en él.
En este sentido, Eusebi Nomen define como activo intangible aquel que carece de propiedades físicas (FAS 1422) o normativas (NIC 383) que limiten cuantitativamente las utilidades percibidas en el citado activo. Para el IASB (Internacional Accounting Standards Board) sólo se puede hablar de activos intangibles cuando la empresa espera obtener de ese activo beneficios económicos futuros y es, además, un recurso controlado por dicha empresa, ya que de no existir tal control no puede hablarse de activo intangible.
Desde esta primera acotación conceptual parece claro que podemos considerar un activo intangible a una marca, en la medida en que está registrada y restringido su uso; una patente de fabricación que garantiza el uso exclusivo; una licencia de explotación porque regula el uso del bien comercializado, etc. Pero ¿se pueden considerar también activos intangibles el capital intelectual de una empresa, su reputación, la fidelidad de sus clientes, sus habilidades de relación con otros stakeholders...?
Con los criterios expuestos para definir un activo intangible, criterios que provienen de la doctrina existente sobre contabilidad financiera, de la que se deriva la normativa vigente en esta materia, el capital intelectual o las relaciones de una empresa con sus clientes no serían activos intangibles sino recursos intangibles, igual que la reputación de esa empresa, ya que la empresa no puede garantizar el control de esos recursos.
Esto no significa, sin embargo, que tales recursos carezcan de valor. Muy al contrario, probablemente sean sus recursos más valiosos; lo único que quiere decir la afirmación anterior es que los activos intangibles se pueden evaluar con criterios económico financieros (los que emanan de la doctrina y la normativa contable) pero no así los recursos intangibles que sí son evaluables en términos económicos aunque no con los ya citados criterios de contabilidad financiera.
Desde la práctica de la gestión profesional de los intangibles empresariales podemos concretar éstos en cuatro: la marca, la gestión del conocimiento, la responsabilidad corporativa y la reputación corporativa. De los cuatro, sólo la marca puede ser considerado un activo intangible en la medida en que su valor económico, no todavía pero sí dentro de poco tiempo, podrá figurar y deberá figurar en el balance de cualquier empresa cotizada.
Los otros tres –conocimiento, responsabilidad y reputación—son recursos intangibles, y de la misma manera que ocurre con los activos intangibles, pueden alcanzar mucho valor; la diferencia es que los recursos intangibles no admiten una evaluación económico financiera y, en consecuencia, no figuran en el balance pero deben ser igualmente gestionados porque de esa gestión depende, en gran medida, el valor que puedan llegar a alcanzar.
2. El valor de lo intangible.
Tradicionalmente el valor de una empresa radicaba en su capacidad de hacer y su competitividad se asociaba a los recursos materiales, a su habilidad para acceder a las materias primas con un coste razonable, a la estandarización de su producción, a la división racional del trabajo, al transporte... de esas habilidades asociadas principalmente a lo tangible y lo material dependía el valor que una empresa era capaz de generar.
Desde hace años, y de forma creciente, ese valor se basa en el saber hacer, y su competitividad es fruto del conocimiento que esa empresa atesora, y no sólo del conocimiento protegido como afirman los epígonos de la evaluación económico financiera de las empresas4, sino también del denominado conocimiento difuso, es decir, de aquel que no se halla preservado por
patentes o licencias de explotación, sino que fluye por la organización constituyendo una suerte de microclima que hace posible la innovación.
Según J. Kendrick, profesor de la universidad de Washington y director de una profunda investigación sobre la generación de valor en las empresas norteamericanas5, en Estados Unidos se ha invertido la relación entre el valor de los activos tangibles e intangibles de las empresas, entre 1929 y 1999,asando de un 70-30 a un 30-70%. Kendrick vaticina incluso que el valor de los intangibles empresariales alcanzará en 2008 el 85% del valor de una empresa en su país.
Un 94% de los altos directivos empresariales –según Outlook, la revista corporativa de la consultora Accenture—considera que una gestión exhaustiva de los intangibles empresariales constituye una tarea importante de la alta dirección de una empresa y un 50% considera que dicha gestión de los intangibles debe ser una de las tres prioridades de la gestión empresarial en la actualidad.
Para Juergen H. Daum6, en las últimas décadas los intangibles se han convertido en el factor esencial de la creación de valor en la economía pasando de tener un peso del 38% en los procesos de generación de valor en 1982 al
84% en 1999. Pero al margen de las referencias sobre el valor de lo intangible, las cuales son cada vez más numerosas, es necesario responder a dos preguntas: ¿por qué los intangibles crean valor para las empresas? y ¿cuáles son las manifestaciones de ese valor?
La primera gran potencialidad de los intangibles es su capacidad de diferenciación. En la práctica totalidad de los mercados maduros resulta ya muy difícil obtener una diferenciación de la oferta comercial basada en factores funcionales. Podría decirse que el marketing clásico ha muerto, dado que aspectos como la calidad, el precio o la distribución, que hace unos décadas resultaban trascendentales, hoy ya no diferencian una oferta comercial de la de un competidor.
En la actualidad, casi todo tiene una calidad muy similar, un precio muy parecido y se encuentra en los mismos puntos de venta. Las elecciones de compra de los consumidores se reducen a short list de marcas, o empresas, de cada sector de consumo que ellos almacenan en su mente. Llegar a formar parte de esas tres o cuatro marcas o empresas es lo difícil y eso cada vez se consigue menos a través de las propiedades funcionales de la oferta –por su gran indiferenciación—y más porque algún atributo intangible puede ser decisivo en el proceso de elección.
Otra clave del valor de los intangibles es que no se pueden copiar, al menos de forma legal, como se copian los productos o las estrategias comerciales. Un intangible como la marca o la reputación es un recurso inimitable que hace única esa oferta.
Los intangibles fidelizan no sólo a los clientes sino también a los empleados y a otros stakeholders de la empresa por su capacidad para generar una cierta empatía y atracción emocional que con frecuencia resulta determinante en las decisiones electivas de esos stakeholders bien ante un acto de consumo o una elección de otra naturaleza.
3. El valor de los intangibles en los momentos de crisis
Sin embargo, en momentos complejos como en los que nos encontramos en
2009 inmersos en una crisis económica mundial, parece que la gestión de intangibles o de aspectos que aparentemente no inciden en el día a día de la compañía o en la presentación de los próximos resultados, pierden su importancia o al menos su prioridad.
Pero ¿puede permitirse una empresa desestimar, aunque sea de manera temporal, la importancia de sus intangibles y de su gestión en un momento de crisis?
Consideramos que no, ya que otra potencialidad de notable valor que tienen algunos intangibles, como la reputación corporativa, es el efecto paliativo de los efectos de las crisis empresariales.
Causa de a c s s
Pe d da de me cadoExisten multitud de evidencias que demuestran que una buena reputación, por ejemplo, constituye un escudo ante las crisis como ha certificado Charles Fombrun7 en varias ocasiones. En 2004 Fombrun publicaba junto a Cees B.M. Van Riel, en Fame & Fortune8 datos que demostraban la importante correlación entre las reputación y el valor en Bolsa de las compañías que había experimentado un problema reputacional.
Otro estudio algo anterior, publicado por D. Petty en 2001 en la Corporate Reputation Review, comparaba el comportamiento de varias compañías, unas reputadas y otras no, en 17 crisis diferentes. El estudio demuestra que aunque en todos los casos existe una importante pérdida de valor inicial de las compañías, las pérdidas son mayores y más persistentes en empresas que partían de una peor reputación corporativa.
Estas evidencias demuestran la importancia que intangibles como la reputación corporativa tienen en momentos de crisis, gracias a su efecto amortiguador. Sin embargo, mantener el foco en la gestión de los intangibles empresariales, ayuda a la compañía no sólo a superar la crisis, sino a salir reforzada de ella.
4. La gestión de los intangibles empresariales
En cuánto contribuyen los recursos intangibles de las empresas a su valor es quizá una cuestión sobre la que resulta difícil ponerse de acuerdo. Lo que parece fuera de toda duda es que una de las fuentes del valor de una empresa, y probablemente la más importante de todas ellas, la constituyen dichos recursos intangibles. Como todo recurso valioso, los intangibles deben ser gestionados para acrecentar su valor, siendo éste el principal reto de muchas empresas: gestionar eficazmente sus recursos intangibles para aumentar el valor de la empresa.
En nuestra opinión, en la gestión de los recursos intangibles de las grandes compañías existen cuatro aspectos críticos sobre los que hay que ser muy rigurosos:
i. La visión estratégica que debe orientar la gestión empresarial, incluidos los intangibles.
ii. El sistema de evaluación de los recursos intangibles.
iii. La integración de la gestión de los intangibles en la cadena de valor de la empresa.
iv. Una comunicación eficaz de esos intangibles que logre el reconocimiento de los stakeholders y de los organismos de calificación y certificación.
La gestión de los recursos intangibles de las empresas no supone ‘otra gestión’ paralela a la clásica administración de los activos convencionales (materiales, financieros...) La gestión de los recursos intangibles responde a la misma visión estratégica de la empresa y su misión es –también como la de cualquier otra
política corporativa—generar valor para esa empresa; valor en forma de conocimiento, de lealtad de clientes o empleados, de reconocimiento de sus productos o de su solvencia financiera...
Cada recurso intangible tiene unas peculiaridades que hacen que su gestión cuente con metodologías propias y que necesite de herramientas específicas. Con el objetivo de poder profundizar en la gestión de cada uno de ellos, en próximos cuadernos se de esta colección se irán desarrollando y explicando metodologías útiles para su gestión que ya han sido implementadas en un gran número de compañías españolas y multinacionales.
Isabel López Triana Socia y Directora de Gestión del Conocimiento Villafañe & Asociados Consultores iltriana@villafane.com www.villafane.com
Sandra Sotillo Consultora Senior Villafañe & Asociados Consultores sandra.sotillo@villafane.com www.villafane.com
4 Nomen E. Nieto J. (Mayo 2004): El conocimiento protegido, Harvard Deusto Business
Review.
5 Kendrick JW (1994): Total Capital and Economic Growth, Atlantic Economic Review.
6 Daum J. H. (2002): Intangible Assets and Value Creation, Wiley.
7 Fombrun, Ch.J (2001): La ciencia de la reputación corporativa, en Villafañe (ed) El Estado de la Publicidad y el Corporate en España y Latinoamérica, Pirámide, pág. 273 y ss.
8 Charles J. Fombrun, Cees B.M. Van Riel, Fame & Fortune, 2004. Pg. 35
Número 11. Abril 2009
La gestión de los recursos intangibles empresariales
por Isabel López Triana y Sandra Sotillo1
1. Intangibles ¿de qué hablamos?
Cuando hablamos de intangibles empresariales, realmente ¿de qué estamos hablando? ¿Es lo mismo un activo que un recurso intangible? ¿Se gestionan igual unos que otros? ¿Es su inmaterialidad la clave del valor de los intangibles empresariales? Tratemos de sentar algunas bases conceptuales mínimas antes de adentrarnos en lo que son y cómo se han de gestionar dichos intangibles.
Al hablar de intangibles generalmente nos referimos a los activos de una empresa que carecen de materialidad: su fondo de comercio, sus marcas, las licencias de explotación que esa empresa posee... Pero, en los últimos años, se han popularizado términos como reputación corporativa, gestión del conocimiento, responsabilidad corporativa... a los que también se denomina intangibles. ¿Cuál es la diferencia entre los primeros y los segundos? Avancemos, provisionalmente, una primera distinción: la que existe entre activos y recursos intangibles, aunque ambos posean un rasgo común, su inmaterialidad.
Apelar a su naturaleza no material, sin embargo, es insuficiente para definir un intangible empresarial, o lo es al menos para definir el valor de ese intangible como lo demuestra la denominada ‘paradoja del solar’. Efectivamente, el valor de un solar no radica, como podría pensarse inicialmente, en sus características materiales: superficie, orografía... sino en su edificabilidad, que a su vez se ve condicionada por la calificación urbanística que dicho solar posea, de la cual dependerá el número de viviendas que es posible construir en él.
En este sentido, Eusebi Nomen define como activo intangible aquel que carece de propiedades físicas (FAS 1422) o normativas (NIC 383) que limiten cuantitativamente las utilidades percibidas en el citado activo. Para el IASB (Internacional Accounting Standards Board) sólo se puede hablar de activos intangibles cuando la empresa espera obtener de ese activo beneficios económicos futuros y es, además, un recurso controlado por dicha empresa, ya que de no existir tal control no puede hablarse de activo intangible.
Desde esta primera acotación conceptual parece claro que podemos considerar un activo intangible a una marca, en la medida en que está registrada y restringido su uso; una patente de fabricación que garantiza el uso exclusivo; una licencia de explotación porque regula el uso del bien comercializado, etc. Pero ¿se pueden considerar también activos intangibles el capital intelectual de una empresa, su reputación, la fidelidad de sus clientes, sus habilidades de relación con otros stakeholders...?
Con los criterios expuestos para definir un activo intangible, criterios que provienen de la doctrina existente sobre contabilidad financiera, de la que se deriva la normativa vigente en esta materia, el capital intelectual o las relaciones de una empresa con sus clientes no serían activos intangibles sino recursos intangibles, igual que la reputación de esa empresa, ya que la empresa no puede garantizar el control de esos recursos.
Esto no significa, sin embargo, que tales recursos carezcan de valor. Muy al contrario, probablemente sean sus recursos más valiosos; lo único que quiere decir la afirmación anterior es que los activos intangibles se pueden evaluar con criterios económico financieros (los que emanan de la doctrina y la normativa contable) pero no así los recursos intangibles que sí son evaluables en términos económicos aunque no con los ya citados criterios de contabilidad financiera.
Desde la práctica de la gestión profesional de los intangibles empresariales podemos concretar éstos en cuatro: la marca, la gestión del conocimiento, la responsabilidad corporativa y la reputación corporativa. De los cuatro, sólo la marca puede ser considerado un activo intangible en la medida en que su valor económico, no todavía pero sí dentro de poco tiempo, podrá figurar y deberá figurar en el balance de cualquier empresa cotizada.
Los otros tres –conocimiento, responsabilidad y reputación—son recursos intangibles, y de la misma manera que ocurre con los activos intangibles, pueden alcanzar mucho valor; la diferencia es que los recursos intangibles no admiten una evaluación económico financiera y, en consecuencia, no figuran en el balance pero deben ser igualmente gestionados porque de esa gestión depende, en gran medida, el valor que puedan llegar a alcanzar.
2. El valor de lo intangible.
Tradicionalmente el valor de una empresa radicaba en su capacidad de hacer y su competitividad se asociaba a los recursos materiales, a su habilidad para acceder a las materias primas con un coste razonable, a la estandarización de su producción, a la división racional del trabajo, al transporte... de esas habilidades asociadas principalmente a lo tangible y lo material dependía el valor que una empresa era capaz de generar.
Desde hace años, y de forma creciente, ese valor se basa en el saber hacer, y su competitividad es fruto del conocimiento que esa empresa atesora, y no sólo del conocimiento protegido como afirman los epígonos de la evaluación económico financiera de las empresas4, sino también del denominado conocimiento difuso, es decir, de aquel que no se halla preservado por
patentes o licencias de explotación, sino que fluye por la organización constituyendo una suerte de microclima que hace posible la innovación.
Según J. Kendrick, profesor de la universidad de Washington y director de una profunda investigación sobre la generación de valor en las empresas norteamericanas5, en Estados Unidos se ha invertido la relación entre el valor de los activos tangibles e intangibles de las empresas, entre 1929 y 1999,asando de un 70-30 a un 30-70%. Kendrick vaticina incluso que el valor de los intangibles empresariales alcanzará en 2008 el 85% del valor de una empresa en su país.
Un 94% de los altos directivos empresariales –según Outlook, la revista corporativa de la consultora Accenture—considera que una gestión exhaustiva de los intangibles empresariales constituye una tarea importante de la alta dirección de una empresa y un 50% considera que dicha gestión de los intangibles debe ser una de las tres prioridades de la gestión empresarial en la actualidad.
Para Juergen H. Daum6, en las últimas décadas los intangibles se han convertido en el factor esencial de la creación de valor en la economía pasando de tener un peso del 38% en los procesos de generación de valor en 1982 al
84% en 1999. Pero al margen de las referencias sobre el valor de lo intangible, las cuales son cada vez más numerosas, es necesario responder a dos preguntas: ¿por qué los intangibles crean valor para las empresas? y ¿cuáles son las manifestaciones de ese valor?
La primera gran potencialidad de los intangibles es su capacidad de diferenciación. En la práctica totalidad de los mercados maduros resulta ya muy difícil obtener una diferenciación de la oferta comercial basada en factores funcionales. Podría decirse que el marketing clásico ha muerto, dado que aspectos como la calidad, el precio o la distribución, que hace unos décadas resultaban trascendentales, hoy ya no diferencian una oferta comercial de la de un competidor.
En la actualidad, casi todo tiene una calidad muy similar, un precio muy parecido y se encuentra en los mismos puntos de venta. Las elecciones de compra de los consumidores se reducen a short list de marcas, o empresas, de cada sector de consumo que ellos almacenan en su mente. Llegar a formar parte de esas tres o cuatro marcas o empresas es lo difícil y eso cada vez se consigue menos a través de las propiedades funcionales de la oferta –por su gran indiferenciación—y más porque algún atributo intangible puede ser decisivo en el proceso de elección.
Otra clave del valor de los intangibles es que no se pueden copiar, al menos de forma legal, como se copian los productos o las estrategias comerciales. Un intangible como la marca o la reputación es un recurso inimitable que hace única esa oferta.
Los intangibles fidelizan no sólo a los clientes sino también a los empleados y a otros stakeholders de la empresa por su capacidad para generar una cierta empatía y atracción emocional que con frecuencia resulta determinante en las decisiones electivas de esos stakeholders bien ante un acto de consumo o una elección de otra naturaleza.
3. El valor de los intangibles en los momentos de crisis
Sin embargo, en momentos complejos como en los que nos encontramos en
2009 inmersos en una crisis económica mundial, parece que la gestión de intangibles o de aspectos que aparentemente no inciden en el día a día de la compañía o en la presentación de los próximos resultados, pierden su importancia o al menos su prioridad.
Pero ¿puede permitirse una empresa desestimar, aunque sea de manera temporal, la importancia de sus intangibles y de su gestión en un momento de crisis?
Consideramos que no, ya que otra potencialidad de notable valor que tienen algunos intangibles, como la reputación corporativa, es el efecto paliativo de los efectos de las crisis empresariales.
Causa de a c s s
Pe d da de me cadoExisten multitud de evidencias que demuestran que una buena reputación, por ejemplo, constituye un escudo ante las crisis como ha certificado Charles Fombrun7 en varias ocasiones. En 2004 Fombrun publicaba junto a Cees B.M. Van Riel, en Fame & Fortune8 datos que demostraban la importante correlación entre las reputación y el valor en Bolsa de las compañías que había experimentado un problema reputacional.
Otro estudio algo anterior, publicado por D. Petty en 2001 en la Corporate Reputation Review, comparaba el comportamiento de varias compañías, unas reputadas y otras no, en 17 crisis diferentes. El estudio demuestra que aunque en todos los casos existe una importante pérdida de valor inicial de las compañías, las pérdidas son mayores y más persistentes en empresas que partían de una peor reputación corporativa.
Estas evidencias demuestran la importancia que intangibles como la reputación corporativa tienen en momentos de crisis, gracias a su efecto amortiguador. Sin embargo, mantener el foco en la gestión de los intangibles empresariales, ayuda a la compañía no sólo a superar la crisis, sino a salir reforzada de ella.
4. La gestión de los intangibles empresariales
En cuánto contribuyen los recursos intangibles de las empresas a su valor es quizá una cuestión sobre la que resulta difícil ponerse de acuerdo. Lo que parece fuera de toda duda es que una de las fuentes del valor de una empresa, y probablemente la más importante de todas ellas, la constituyen dichos recursos intangibles. Como todo recurso valioso, los intangibles deben ser gestionados para acrecentar su valor, siendo éste el principal reto de muchas empresas: gestionar eficazmente sus recursos intangibles para aumentar el valor de la empresa.
En nuestra opinión, en la gestión de los recursos intangibles de las grandes compañías existen cuatro aspectos críticos sobre los que hay que ser muy rigurosos:
i. La visión estratégica que debe orientar la gestión empresarial, incluidos los intangibles.
ii. El sistema de evaluación de los recursos intangibles.
iii. La integración de la gestión de los intangibles en la cadena de valor de la empresa.
iv. Una comunicación eficaz de esos intangibles que logre el reconocimiento de los stakeholders y de los organismos de calificación y certificación.
La gestión de los recursos intangibles de las empresas no supone ‘otra gestión’ paralela a la clásica administración de los activos convencionales (materiales, financieros...) La gestión de los recursos intangibles responde a la misma visión estratégica de la empresa y su misión es –también como la de cualquier otra
política corporativa—generar valor para esa empresa; valor en forma de conocimiento, de lealtad de clientes o empleados, de reconocimiento de sus productos o de su solvencia financiera...
Cada recurso intangible tiene unas peculiaridades que hacen que su gestión cuente con metodologías propias y que necesite de herramientas específicas. Con el objetivo de poder profundizar en la gestión de cada uno de ellos, en próximos cuadernos se de esta colección se irán desarrollando y explicando metodologías útiles para su gestión que ya han sido implementadas en un gran número de compañías españolas y multinacionales.
Isabel López Triana Socia y Directora de Gestión del Conocimiento Villafañe & Asociados Consultores iltriana@villafane.com www.villafane.com
Sandra Sotillo Consultora Senior Villafañe & Asociados Consultores sandra.sotillo@villafane.com www.villafane.com
4 Nomen E. Nieto J. (Mayo 2004): El conocimiento protegido, Harvard Deusto Business
Review.
5 Kendrick JW (1994): Total Capital and Economic Growth, Atlantic Economic Review.
6 Daum J. H. (2002): Intangible Assets and Value Creation, Wiley.
7 Fombrun, Ch.J (2001): La ciencia de la reputación corporativa, en Villafañe (ed) El Estado de la Publicidad y el Corporate en España y Latinoamérica, Pirámide, pág. 273 y ss.
8 Charles J. Fombrun, Cees B.M. Van Riel, Fame & Fortune, 2004. Pg. 35
martes, 2 de septiembre de 2008
EL ARTE DE LA GUERRA
comentarios sobre el arte de la guerra
de OLIER HERRERA FERNANDO JAVIER - martes, 12 de agosto de 2008, 20:59
Todos en este sitio
A pesar de que el libro muestra los aspectos que se deben tener en cuenta cuando se este en periodos de guerra, y las recomendaciones que hay que seguir para “ganar la guerra sin lucha” y “distinguirse de un hombre ignorante y ser un hombre prudente”, se pueden establecer analogías entre eso y como establecer una estrategia que le permita a una organización mantenerse en el mercado y ser competitiva (ganar la guerra sin luchar), como son:
1. La estrategia se crea para una organización
A partir de la siguiente cita del capítulo sobre la planificación de un asedio y el pensamiento organizacional se puede ver esta recomendación.
“ Por lo tanto, un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye o tras naciones sin emplear mucho tiempo”
Esto quiere decir que se deben comprender las relaciones al interior de un sistema formado por la empresa, proveedores, clientes, competencia, gobierno, entre otros. De esta forma ni se batalla, ni se asedia y no se destruye para potenciar la supervivencia de la organización. La comprensión de las relaciones puede implicar la necesidad de desaparición o creación de elementos para el sistema pero eso no sería la estrategia sino parte de la implementación de la misma.
La comprensión de las relaciones se hace evidente en repetidas ocasiones cuando el autor propone el observar las fuerzas propias, las del enemigo, el clima, el terreno, el cauce de un río y las distancias por lo que se hace pensamiento sistémico en el que se busca comprender las relaciones entre los elementos para incidir o a partir de ellas decidir.
2. Hacer de las amenazas, nuevas oportunidades
Con el ánimo de no desgastarse en luchas o en la creación de remedios o paliativos, se debe convertir un riesgo en una oportunidad como lo sugiere la siguiente cita sobre el uso de los espías:
“Debes buscar agentes enemigos que hayan venido a espiarte, sobornarlos e inducirlos a pasarse a tu lado, para poder utilizarlos como agentes dobles.”
3. Los líderes formales o informales, son importantes a la hora de implementar una estrategia
El incentivar a los líderes a la par de implementar medidas de desempeño es básico en el seguimiento de la estrategia. Sun Tzu lo afirma en la siguiente cita sobre la planificación de un asedio:
“Los generales son servidores de la nación. Cuando su servicio es completo, el país es fuerte. Cuando su servicio es deficiente, el país es débil.”
“...existen tres maneras en las que un gobierno civil lleva al ejército al desastre. Cuando un gobierno civil ignorando los hechos, ordena avanzar a sus ejércitos o retirarse cuando no deben hacerlo...” .
Importa saber que para controlar el dominio basta con controlar al líder del mismo. Si un superior toma el papel de un subordinado que es líder entonces los resultados pueden ser desfavorables. Es común que al cambiar de jefe en la misma firma, un empleado siga subordinado total o parcialmente al jefe inmediato anterior por lo que el estudio de las estructuras formales no es suficiente y deben valorarse los poderes informales junto con las reglas no escritas.
4. Los trabajadores cuentan
A diferencia de las máquinas, las personas tienen sentimientos, creencias y obviamente objetivos personales. Un empleado de la empresa debe estar orgulloso de las funciones que realiza y además debe estar alineado con la estrategia. En base a esto, la motivación y la comunicación son componentes principales. La siguiente cita del capítulo de la fuerza justifica estas afirmaciones:
“Hacer que los soldados luchen permitiendo que la fuerza del ímpetu haga su trabajo es como hacer rodar troncos y rocas. Los troncos y las rocas permanecen inmóviles cuando están en un lugar plano, pero ruedan en un plano inclinado...”
5. La estrategia es realizable
Cuando se crea una estrategia, los objetivos y las metas deben constituirse a partir de supuestos realistas y de riesgos calculados. La cita del capítulo la lucha armada avala estas afirmaciones:
“Así pues, un ejército perece si no está equipado, si no tiene provisiones o si no tiene dinero”
Objetivos o metas demasiado optimistas pueden conducir a la frustración si no se tienen los argumentos para cumplir a cabalidad lo establecido y, un comportamiento pesimista puede crear pánico y distracciones.
6. Respeto a la legalidad y al ambiente
Las estrategias deben ser compatibles con la legalidad y con el ambiente. Esta compatibilidad se denomina mínima ética y ésta deriva en el prestigio de la organización pero siempre debe quedar claro que se busca la creación de valor en el largo plazo mediante ventajas competitivas sostenibles. La siguiente cita del capítulo acerca del orden de batalla revela que Sun Tzu sugiere la mínima ética.
“Los que utilizan bien las armas cultivan el camino y observan las leyes. Así pueden gobernar prevaleciendo sobre los corruptos.”
7. El plazo
El plazo para mantener una estrategia en pie es variable y depende del tipo de negocio, de los recursos, entre otros. Para Sun Tzu, el tiempo de una batalla no debe ser mucho pues se incurre en un desgaste. Si una firma mantiene una estrategia, incluso eficaz, esta estrategia tenderá a ser a lo más eficiente por lo que alguna innovación o cambio de paradigma puede provocar grandes pérdidas. La siguiente cita del capítulo de en medio de la batalla lo muestra:
“Cuando estés en medio de batalla, incluso aunque estés ganando, continuar mucho tiempo en ella desanimará a tus tropas y embotará tu espada...”
8. Innovación
La creación de ventajas competitivas sostenibles se explica fundamentalmente en la innovación. Del capítulo sobre la fuerza se tiene:
“Cuando se entabla una batalla de manera directa, la victoria se gana por sorpresa”
Las estrategias deben facilitar el desarrollo de nuevas ideas que permitan aumentar la brecha competitiva con el competidor que es el perseguidor inmediato o, disminuirla con respecto al líder. Una fórmula es la suma I+D (investigación y desarrollo).
FERNANDO JAVIER OLIER HERRERA
de OLIER HERRERA FERNANDO JAVIER - martes, 12 de agosto de 2008, 20:59
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A pesar de que el libro muestra los aspectos que se deben tener en cuenta cuando se este en periodos de guerra, y las recomendaciones que hay que seguir para “ganar la guerra sin lucha” y “distinguirse de un hombre ignorante y ser un hombre prudente”, se pueden establecer analogías entre eso y como establecer una estrategia que le permita a una organización mantenerse en el mercado y ser competitiva (ganar la guerra sin luchar), como son:
1. La estrategia se crea para una organización
A partir de la siguiente cita del capítulo sobre la planificación de un asedio y el pensamiento organizacional se puede ver esta recomendación.
“ Por lo tanto, un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye o tras naciones sin emplear mucho tiempo”
Esto quiere decir que se deben comprender las relaciones al interior de un sistema formado por la empresa, proveedores, clientes, competencia, gobierno, entre otros. De esta forma ni se batalla, ni se asedia y no se destruye para potenciar la supervivencia de la organización. La comprensión de las relaciones puede implicar la necesidad de desaparición o creación de elementos para el sistema pero eso no sería la estrategia sino parte de la implementación de la misma.
La comprensión de las relaciones se hace evidente en repetidas ocasiones cuando el autor propone el observar las fuerzas propias, las del enemigo, el clima, el terreno, el cauce de un río y las distancias por lo que se hace pensamiento sistémico en el que se busca comprender las relaciones entre los elementos para incidir o a partir de ellas decidir.
2. Hacer de las amenazas, nuevas oportunidades
Con el ánimo de no desgastarse en luchas o en la creación de remedios o paliativos, se debe convertir un riesgo en una oportunidad como lo sugiere la siguiente cita sobre el uso de los espías:
“Debes buscar agentes enemigos que hayan venido a espiarte, sobornarlos e inducirlos a pasarse a tu lado, para poder utilizarlos como agentes dobles.”
3. Los líderes formales o informales, son importantes a la hora de implementar una estrategia
El incentivar a los líderes a la par de implementar medidas de desempeño es básico en el seguimiento de la estrategia. Sun Tzu lo afirma en la siguiente cita sobre la planificación de un asedio:
“Los generales son servidores de la nación. Cuando su servicio es completo, el país es fuerte. Cuando su servicio es deficiente, el país es débil.”
“...existen tres maneras en las que un gobierno civil lleva al ejército al desastre. Cuando un gobierno civil ignorando los hechos, ordena avanzar a sus ejércitos o retirarse cuando no deben hacerlo...” .
Importa saber que para controlar el dominio basta con controlar al líder del mismo. Si un superior toma el papel de un subordinado que es líder entonces los resultados pueden ser desfavorables. Es común que al cambiar de jefe en la misma firma, un empleado siga subordinado total o parcialmente al jefe inmediato anterior por lo que el estudio de las estructuras formales no es suficiente y deben valorarse los poderes informales junto con las reglas no escritas.
4. Los trabajadores cuentan
A diferencia de las máquinas, las personas tienen sentimientos, creencias y obviamente objetivos personales. Un empleado de la empresa debe estar orgulloso de las funciones que realiza y además debe estar alineado con la estrategia. En base a esto, la motivación y la comunicación son componentes principales. La siguiente cita del capítulo de la fuerza justifica estas afirmaciones:
“Hacer que los soldados luchen permitiendo que la fuerza del ímpetu haga su trabajo es como hacer rodar troncos y rocas. Los troncos y las rocas permanecen inmóviles cuando están en un lugar plano, pero ruedan en un plano inclinado...”
5. La estrategia es realizable
Cuando se crea una estrategia, los objetivos y las metas deben constituirse a partir de supuestos realistas y de riesgos calculados. La cita del capítulo la lucha armada avala estas afirmaciones:
“Así pues, un ejército perece si no está equipado, si no tiene provisiones o si no tiene dinero”
Objetivos o metas demasiado optimistas pueden conducir a la frustración si no se tienen los argumentos para cumplir a cabalidad lo establecido y, un comportamiento pesimista puede crear pánico y distracciones.
6. Respeto a la legalidad y al ambiente
Las estrategias deben ser compatibles con la legalidad y con el ambiente. Esta compatibilidad se denomina mínima ética y ésta deriva en el prestigio de la organización pero siempre debe quedar claro que se busca la creación de valor en el largo plazo mediante ventajas competitivas sostenibles. La siguiente cita del capítulo acerca del orden de batalla revela que Sun Tzu sugiere la mínima ética.
“Los que utilizan bien las armas cultivan el camino y observan las leyes. Así pueden gobernar prevaleciendo sobre los corruptos.”
7. El plazo
El plazo para mantener una estrategia en pie es variable y depende del tipo de negocio, de los recursos, entre otros. Para Sun Tzu, el tiempo de una batalla no debe ser mucho pues se incurre en un desgaste. Si una firma mantiene una estrategia, incluso eficaz, esta estrategia tenderá a ser a lo más eficiente por lo que alguna innovación o cambio de paradigma puede provocar grandes pérdidas. La siguiente cita del capítulo de en medio de la batalla lo muestra:
“Cuando estés en medio de batalla, incluso aunque estés ganando, continuar mucho tiempo en ella desanimará a tus tropas y embotará tu espada...”
8. Innovación
La creación de ventajas competitivas sostenibles se explica fundamentalmente en la innovación. Del capítulo sobre la fuerza se tiene:
“Cuando se entabla una batalla de manera directa, la victoria se gana por sorpresa”
Las estrategias deben facilitar el desarrollo de nuevas ideas que permitan aumentar la brecha competitiva con el competidor que es el perseguidor inmediato o, disminuirla con respecto al líder. Una fórmula es la suma I+D (investigación y desarrollo).
FERNANDO JAVIER OLIER HERRERA
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